Agency Sales vs. AdTech Sales: Warum ein guter Verkäufer nicht automatisch in beiden Welten gewinnt
„Der Kandidat verkauft doch Digital Marketing. Das müsste doch passen.“ Dieser Gedanke ist verständlich. Er ist trotzdem einer der häufigsten Gründe für Fehlbesetzungen in Commercial Teams.
Agency Sales und AdTech Sales bewegen sich beide in digitalen Budgets. Beide sprechen mit Marken, Agenturen, Marketing- und Media-Verantwortlichen. Beide brauchen Marktverständnis, Zugang und Abschlussstärke. Doch sie verkaufen nicht dasselbe. Eine Agentur verkauft in der Regel eine Leistung, ein Team, eine Idee, einen Prozess oder eine Kombination daraus. Ein AdTech-Unternehmen verkauft eine Fähigkeit, die beim Kunden dauerhaft im Betrieb funktionieren soll: Technologie, Datenzugang, Automatisierung, Messbarkeit, Activation oder Infrastruktur für Media.
Das verändert den gesamten Verkaufsprozess. Bei der Agentur kann die stärkste Idee, das passende Team und ein guter Moment im Marketingkalender den Deal tragen. In AdTech muss eine Lösung zusätzlich in bestehende Systeme, Prozesse, Datenschutzanforderungen, Verantwortlichkeiten und Budgetlogiken passen. Der Deal wird nicht gewonnen, wenn die Präsentation gut war. Er wird gewonnen, wenn Käufer, Nutzer, Legal, IT, Procurement, Operations und interne Stakeholder genug Vertrauen haben, um eine Veränderung zu tragen.
Moritz Blüml kennt diese Trennlinie aus zwei Perspektiven. Bei AVANTGARDE Experts verantwortete er im Permanent-Recruiting Marketing-, Kommunikations- und Sales-Rollen in einem Umfeld, in dem Agentur- und Kundenlogiken eng zusammenliefen. Später, im datengetriebenen Advertising-Umfeld von emetriq, war die Frage eine andere: Wie wird ein komplexes Angebot so verkauft, dass es nicht nur verstanden, sondern aktiviert und dauerhaft genutzt wird? Beide Erfahrungen sind wertvoll. Sie sind aber nicht austauschbar.
Sie verkaufen unterschiedliche Dinge. Deshalb brauchen sie unterschiedliche Verkaufsbeweise.
Agency Sales beginnt häufig mit einem Problem, das noch nicht sauber gelöst ist. Eine Marke braucht eine Kampagnenidee, Performance-Unterstützung, eine neue Content-Strategie, Media-Beratung, Kreation, Social- oder Influencer-Aktivierung, ein Projektteam oder eine strategische Neupositionierung. Der Verkäufer muss den Bedarf schärfen, eine glaubwürdige Perspektive entwickeln, die passende interne Mannschaft formen und den Wert einer Zusammenarbeit so sichtbar machen, dass der Kunde in einen Auftrag investiert. Das Angebot ist dabei bewusst variabel. Zwei Kunden können ähnliche Ziele haben und trotzdem unterschiedliche Lösungen kaufen. Das ist eine Stärke des Agenturgeschäfts. Es verlangt Menschen, die mit Unschärfe umgehen können, gut zuhören, aus einem Gespräch eine Hypothese formen und interne Expertise so zusammenbringen, dass der Kunde sich verstanden fühlt. Der Sales-Prozess ist oft beratend und projektorientiert. Besonders gute Agency-Seller verkaufen nicht einfach Stunden. Sie verkaufen Zuversicht, dass ein komplexes Vorhaben mit dem richtigen Team besser gelingt. AdTech Sales hat eine andere Grundspannung. Natürlich kann auch dort Beratung nötig sein. Das Produkt muss aber am Ende in einer wiederholbaren Realität funktionieren. Der Kunde kauft nicht nur ein Konzept. Er kauft Zugriff, Daten, Automatisierung, Messbarkeit, Delivery-Fähigkeit oder einen technischen Handelsweg. Deshalb müssen AdTech-Seller den Business Case mit dem Betriebsmodell verbinden. Sie müssen erklären, warum die Lösung besser ist als der Status quo, welche Voraussetzungen erfüllt sein müssen, wie die Einführung abläuft, welche Risiken ehrlich benannt werden müssen und woran Erfolg später überprüft wird. Ein Agency-Seller kann exzellent darin sein, Bedarf zu öffnen, kreative Energie zu erzeugen und einen Projektauftrag zu gewinnen. Das bedeutet nicht automatisch, dass er oder sie eine mehrmonatige Plattformentscheidung durch ein Buying Center führen kann. Umgekehrt kann ein starker AdTech-Account Executive präzise mit Discovery, Qualification, Value Engineering und Stakeholder Map arbeiten. Das heißt noch nicht, dass er eine offene Aufgabenstellung in eine überzeugende Agenturidee verwandeln oder ein kreatives Team hinter einer kundenspezifischen Story versammeln kann. Der Fehler liegt also nicht darin, einen Wechsel zuzulassen. Wechsel können sehr gut funktionieren. Der Fehler liegt darin, die Brücke nicht zu prüfen. Wer aus Agency Sales in AdTech wechselt, muss nachweisen, dass er nicht nur Projekte verkauft hat, sondern auch Veränderung, Implementierung und wiederkehrende Nutzung denken kann. Wer aus AdTech in Agency Sales wechselt, muss zeigen, dass er ohne festes Produkt, standardisierte Pakete und klare technische Differenzierung ein relevantes Mandat eröffnen kann.
Buyer Journey, Deal-Struktur und interne Reibung: Der Alltag ist nicht derselbe
In Agency Sales ist der Anlass oft das halbe Geschäft. Ein neues Produkt, ein Budgetwechsel, ein Performance-Problem, eine Saison, eine Reorganisation, eine Kampagne, ein unzufriedener Kunde oder ein Wechsel im Marketingteam kann eine Tür öffnen. Gute Verkäufer erkennen diesen Kontext früh. Sie wissen, wann eine Marke tatsächlich bereit ist, Geld und Aufmerksamkeit in ein neues Projekt zu investieren. Der Deal kann schnell gehen. Er kann aber auch über mehrere Vorstellungsrunden, Pitch-Prozesse und interne Abstimmungen laufen. Entscheidend ist, dass die Agentur eine Geschichte anbietet, die der Kunde intern vertreten kann. In AdTech beginnt die Journey oft früher und endet später. Die Frage lautet nicht nur: „Gefällt uns die Idee?“ Sondern auch: „Passt das in unsere bestehende Stack?“, „Wer muss die Lösung nutzen?“, „Welche Daten fließen?“, „Welche rechtlichen oder technischen Freigaben brauchen wir?“, „Was passiert, wenn die erwartete Wirkung nicht eintritt?“, „Welche Teams übernehmen die Umsetzung?“ Die Verkaufsarbeit besteht deshalb nicht nur aus Überzeugen. Sie besteht aus Übersetzen, Priorisieren, Stakeholder-Management und dem ehrlichen Umgang mit Abhängigkeiten. Auch die kommerzielle Logik ist anders. Agenturen arbeiten häufig mit Projekten, Retainern, Kampagnen, Staffing oder Leistungsbausteinen. Die Marge hängt an Auslastung, Scope-Disziplin, Delivery-Qualität und daran, ob der Kunde die Zusammenarbeit ausbauen will. AdTech verkauft häufig Lizenzen, Plattformzugang, transaktionsbasierte Modelle, Daten-, Media- oder Managed-Service-Komponenten. Dort ist entscheidend, ob der Kunde nach Vertragsschluss aktiviert wird, ob Adoption entsteht, ob Use Cases wirklich greifen und ob der Wert wiederholt nachweisbar wird. Der erste Vertrag ist oft nur der Eintritt in die eigentliche kommerzielle Beziehung. Das verändert den Umgang mit Einwänden. Der klassische Agency-Einwand lautet vielleicht: „Wir haben bereits eine Agentur“, „Das Budget ist für dieses Jahr verplant“, „Schicken Sie uns mal einen Vorschlag“. Der AdTech-Einwand kann lauten: „Wir haben schon einen Anbieter“, „Das muss unser Datenschutzteam prüfen“, „Unsere Agentur arbeitet in einem anderen Setup“, „Wir sehen noch keinen Nachweis für zusätzlichen Value“. Auf beide Einwände braucht es gute Antworten. Aber die Denkbewegung dahinter ist eine andere. Wer die Rolle besetzt, sollte deshalb nicht nur nach Branchenstichworten filtern. Prüfen Sie, welche Art von Deal die Person wiederholt selbst vorangebracht hat. Hat sie eine offene Leistung in ein Mandat übersetzt? Oder hat sie ein komplexes Produkt durch ein mehrstufiges Buying Center geführt? Hat sie mit Delivery über Scope und Marge gesprochen? Oder mit Product, Legal und Customer Success über Implementation und Nutzung? Der Lebenslauf liefert Hinweise. Die Wahrheit liegt in den Details der Deals.
Die Wechselprüfung: Wann der Transfer funktioniert und wann Sie sich etwas vormachen
Der Wechsel von Agency Sales in AdTech kann hervorragend funktionieren, wenn drei Dinge erkennbar sind. Erstens muss die Person echte kommerzielle Ownership mitbringen. Nicht nur Pitch-Beteiligung, sondern nachweisbare Verantwortung für Pipeline, Angebot, Abschluss und Ausbau. Zweitens sollte sie bereits mit erklärungsbedürftigen Leistungen gearbeitet haben, bei denen der Kunde nicht nach einer Präsentation sofort entscheiden konnte. Drittens braucht sie Lust auf eine Verkaufsrealität, in der präzise Prozesse, Daten, Adoption und interne Abstimmung mindestens so wichtig sind wie die Kraft eines guten Pitches. Im Interview lohnt sich eine Frage, die Projekt- und Produktlogik trennt: „Beschreiben Sie ein Geschäft, bei dem der Kunde nicht nur überzeugt werden musste, sondern seine Arbeitsweise verändern musste.“ Gute Antworten zeigen, wie die Person Nutzer, Entscheider, interne Spezialisten und Risiken zusammengebracht hat. Wer nur von kreativer Überzeugung, Senior-Terminen und einem tollen Pitch spricht, kann trotzdem ein starker Agency-Seller sein. Für AdTech bleibt die Transferfrage offen. Der Wechsel von AdTech in Agency Sales funktioniert dann gut, wenn die Person nicht an ein starres Angebot gebunden war. Gute Kandidaten haben Kundenprobleme erkannt, eine eigene Position entwickelt, interne Teams orchestriert und mit Unsicherheit umgehen können. Fragen Sie: „Wann hatten Sie kein fertiges Produktpaket, sondern mussten aus einem Kundenproblem erst einen kaufbaren Auftrag machen?“ Eine präzise, konkrete Antwort ist ein gutes Signal. Gefährlich wird es, wenn Unternehmen die Rolle über den Kontaktverteiler definieren. Ein großer Agenturzugang ist wertvoll. Er ist aber nur der Eintritt in ein Gespräch. In einer Agentur muss daraus ein passender Auftrag entstehen. In AdTech muss daraus eine tragfähige Lösung werden, die der Kunde wirklich nutzen kann. Wer nur wegen seines Netzwerks eingestellt wird, wird nach kurzer Zeit daran gemessen, ob dieses Netzwerk auch in wiederholbaren Umsatz übergeht. Die bessere Auswahlentscheidung entsteht, wenn Sie Ihren Kontext offen aussprechen. Suchen Sie jemanden, der in zwölf Monaten fünf neue strategische Projekte gewonnen hat? Dann zählen Problemverständnis, Pitch-Qualität, internes Orchestrieren und Scope-Sicherheit. Suchen Sie jemanden, der ein AdTech-Angebot bei Enterprise-Kunden etabliert und wiederkehrenden Umsatz aufbaut? Dann zählen Discovery, Value Translation, Multi-Threading, Implementierungsrealismus und Adoption. Die Titel dürfen ähnlich klingen. Das Geschäft dahinter ist es nicht. Saleshead baut diese Unterschiede vor dem Active Sourcing in das Briefing ein. Dadurch wird nicht der lauteste „Digital Sales“-Lebenslauf gesucht, sondern die Erfahrung, die Ihre konkrete Revenue Motion tatsächlich schon einmal bewegt hat.
Kann ein guter Agency-Seller im AdTech-Vertrieb erfolgreich sein?
Ja, aber der Transfer muss geprüft werden. Entscheidend sind nachweisbare Ownership, Erfahrung mit komplexen Entscheidungsprozessen, die Fähigkeit zur technischen und kommerziellen Übersetzung sowie ein realistisches Verständnis von Implementierung und wiederkehrender Nutzung.
Was ist der größte Unterschied zwischen Agency Sales und AdTech Sales?
Agency Sales verkauft meist eine kundenindividuelle Leistung, ein Team oder ein Projekt. AdTech Sales verkauft eine Fähigkeit, die beim Kunden als Produkt, Plattform, Daten- oder Media-Setup dauerhaft funktionieren soll. Dadurch unterscheiden sich Buyer Journey, Einwände, interne Beteiligte und die Bedeutung von Adoption nach dem Abschluss.
Agency Sales oder AdTech Sales? Wir prüfen die echte Transferfähigkeit, statt Branchenbegriffe als Kompetenzbeweis zu behandeln.
Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
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