Personalberatung AdTech: Commercial-Rollen für Technologie, Daten und digitale Vermarktung gezielt besetzen
AdTech wird gern auf ein Werkzeugproblem reduziert. DSP, SSP, Adserver, Identity, Messung, Daten, CTV, Retail Media. Die Begriffe sind schnell gelernt. Die Commercial-Aufgabe dahinter ist deutlich schwieriger: Eine Person muss erklären können, warum eine technologische Lösung für ein konkretes Media-, Daten- oder Wachstumsproblem wirtschaftlich relevanter ist als der Status quo. Und sie muss das in einem Markt tun, in dem Agentur, Werbungtreibende, Publisher, Vermarkter, Procurement, Legal, Data und Product selten mit einer Stimme sprechen.
Genau deshalb ist „Sales Manager AdTech“ keine ausreichend genaue Suchanfrage. Ein Account Executive, der einer Marketingorganisation eine Software-Plattform verkauft, arbeitet anders als ein Programmatic Sales Manager, der Budget bei Mediaagenturen aktiviert. Ein Client Partner, der ein strategisches Agenturportfolio ausbaut, braucht andere Stärken als ein Partnerships Manager, der Integrationen und Distribution entwickelt. Und ein Commercial Lead für die Sell Side muss Yield, Inventarqualität, Datenrechte und Supply-Path-Logik verstehen, auch wenn der Titel auf LinkedIn fast identisch aussieht.
Meine Perspektive kommt nicht aus einer theoretischen Marktkarte. Ich habe bei emetriq Recruiting verantwortet und davor bei AVANTGARDE Experts den Permanent-Bereich für Marketing, Kommunikation und Sales aufgebaut und geführt. In dieser Kombination wird sehr schnell sichtbar, wo AdTech-Hiring kippt: Unternehmen suchen nach einem bekannten Label, prüfen aber nicht, auf welcher Seite des Marktes jemand wirklich Umsatz gemacht hat. Dann wird ein überzeugender Medienverkäufer für eine komplexe Plattformrolle eingestellt. Oder ein starker SaaS-Account Executive für eine Agenturrolle, in der Glaubwürdigkeit im Programmatic-Ökosystem wichtiger ist als jede Demo.
Nach mehr als zehn Jahren Recruiting und über 300 Vermittlungen geht es bei Saleshead deshalb nicht um das breiteste Schlagwort. Es geht um die konkrete Revenue Motion: Was wird verkauft? An wen? Über welchen Deal-Prozess? Mit welcher technischen, datenschutzrechtlichen und operativen Abhängigkeit? Erst danach beginnt die Suche.
Warum AdTech-Vertrieb kein einheitliches Profil ist
Die erste Frage in einem AdTech-Mandat lautet nicht: „Wie viel Programmatic-Erfahrung soll der Kandidat haben?“ Die erste Frage lautet: „Welche wirtschaftliche Bewegung soll diese Person auslösen?“ Daraus ergeben sich sehr unterschiedliche Zielprofile. Auf der Buy Side geht es häufig darum, Budgets, Daten- und Aktivierungslogik auf der Seite von Marken, Agenturen oder Trading Desks zu gewinnen. Der Verkäufer muss technische Zusammenhänge erklären, ohne sich hinter Abkürzungen zu verstecken. Er braucht die Fähigkeit, aus einem unklaren Wunsch wie „mehr Transparenz“, „bessere Addressability“ oder „weniger Abhängigkeit“ ein kaufbares Projekt zu machen. Das gelingt nur, wenn er sowohl die operative Realität eines Media-Teams als auch den kaufmännischen Druck eines Entscheiders versteht. Auf der Sell Side verändert sich die Aufgabe. Hier werden Inventar, Reichweite, Daten, Deal-Strukturen, Monetarisierung oder Technologie zur Steuerung von Erlösen verkauft. Der Gesprächspartner kann ein Publisher, Vermarkter, Streaming-Anbieter, Retailer oder ein Agenturteam sein. Entscheidend sind dann nicht nur Pipeline und Pitch. Es geht um Verfügbarkeit, Qualität, Priorisierung von Nachfrage, Preislogik, technisches Onboarding und darum, ob die verkaufte Lösung tatsächlich im täglichen Betrieb angenommen wird. Dazwischen liegen Rollen wie Client Partner, Strategic Account Manager und Partnerships. Sie gewinnen nicht zwangsläufig jedes Geschäft neu. Ihre Stärke liegt oft darin, aus einer ersten Nutzung eine belastbare, breitere Beziehung zu machen: mehr Teams, mehr Märkte, mehr Produkte, mehr Aktivierung oder ein gemeinsames Go-to-Market. Wer diese Rollen mit klassischem New Business verwechselt, setzt die falschen Erwartungen. Wer sie mit bloßer Kundenbetreuung verwechselt, verschenkt Umsatz. Das ist der Kern der Besetzung: Wir suchen nicht „jemanden aus AdTech“. Wir suchen jemanden, dessen bisherige Verkaufssituation der neuen tatsächlich ähnelt. In der Sprache des Marktes bedeutet das: vergleichbare Käufer, vergleichbare Abhängigkeiten, vergleichbare Einwände und vergleichbare Verantwortung für den Deal. Die typische Fehlbesetzung entsteht, wenn ein Unternehmen „jemanden mit Agenturkontakten“ sucht. Kontakte können den Einstieg erleichtern. Sie ersetzen aber weder eine tragfähige Problemhypothese noch die Fähigkeit, innerhalb eines komplexen Buying Centers zu navigieren. Ein Kontakt, der in einer Mediaagentur eine Kampagne betreut, ist nicht automatisch ein Sponsor für eine Plattformentscheidung. Und ein Kunde, der einen Test ermöglicht, ist nicht automatisch derjenige, der Budget, Vertrag und technische Priorität freigibt. Gute AdTech-Seller unterscheiden diese Rollen früh. Sie bauen nicht nur Beziehung. Sie bauen einen Entscheidungsweg. Diese Differenzierung ist besonders wichtig, wenn ein Produkt mehrere Nutzenversprechen hat. Mehr Reichweite, bessere Daten, weniger Streuverlust, höhere Transparenz, sauberer Supply Path, neue Messbarkeit. Alles kann stimmen. Wenn die Sales Story jedoch versucht, jede dieser Aussagen gleichzeitig zu verkaufen, bleibt beim Käufer oft nichts hängen. Starke Profile können priorisieren. Sie wissen, welches Problem beim jeweiligen Kundentyp zuerst kaufrelevant ist und welche Aspekte erst nach dem ersten Vertrauen auftauchen dürfen. Das ist keine rhetorische Feinheit. Es ist die Grundlage für eine Pipeline, die nicht aus losem Interesse besteht, sondern aus echten Entscheidungen.
Die Fragen, die in AdTech-Interviews wirklich Substanz sichtbar machen
Ein Lebenslauf kann „Programmatic“, „Data“ und „Digital Sales“ dreimal nennen und trotzdem nichts darüber sagen, ob jemand selbst komplexe Umsatzarbeit geleistet hat. Deshalb gehen wir im Auswahlprozess nicht zuerst über Tools. Wir gehen über konkrete Geschäfte. Ein Kandidat sollte einen Deal vom ersten Signal bis zur Entscheidung erzählen können. Wer war der eigentliche Anlass? Welche Hypothese stand am Anfang? Welche Personen haben den Prozess getragen, wer hat blockiert, wer hat am Ende entschieden? Welche kommerziellen und technischen Risiken mussten ausgeräumt werden? Wie wurde aus einem Test, einer Integration oder einer ersten Kampagne ein größerer Vertrag? Diese Antworten zeigen mehr als jede Aufzählung von Plattformen. Besonders genau prüfen wir die eigene Rolle. Kam die Opportunity aus einem bestehenden Agenturkontakt, aus Inbound oder aus eigenem Zielkundenaufbau? Wurde ein Angebot wirklich selbst gestaltet oder nur intern weitergereicht? Wer hat Pricing und Vertragslogik geführt? Musste die Person Product, Data, Legal, Ad Operations oder Customer Success an den Tisch holen? Und was passierte, wenn der Kunde nach dem Pilotprojekt keine klaren Ergebnisse sah? Ein weiteres Signal ist die Sprache über Misserfolge. Starke Commercial-Profile erzählen nicht nur vom gewonnenen Prestige-Logo. Sie können erklären, warum ein Deal verloren ging: falscher Sponsor, unklare Datenbasis, fehlende Integration, zu lange Entscheidungswege, unpassende Produktreife, nicht tragfähige ROI-Logik oder eine Sales Story, die für den Käufer nicht relevant genug war. Wer einen verlorenen Deal fachlich zerlegen kann, hat in der Regel selbst Verantwortung getragen. Aus meiner Zeit bei emetriq nehme ich dafür einen einfachen Grundsatz mit: In datengetriebenen Werbemärkten kauft niemand eine Folie mit Funktionen. Gekauft wird Vertrauen, dass Technologie, Daten, Media und Ergebnis in der konkreten Realität des Kunden zusammenpassen. Genau darauf muss ein gutes Interview testen. Ein weiterer Prüfpunkt ist der Umgang mit Produktgrenzen. In AdTech ist es ein Qualitätsmerkmal, wenn jemand sagen kann: „Dafür sind wir nicht die beste Lösung.“ Kandidaten, die jede Kundenanforderung sofort mit einem Ja beantworten, produzieren im Zweifel einen Vertrag, den Customer Success, Operations oder Product später ausbaden müssen. Wir fragen daher nach Situationen, in denen ein Deal bewusst kleiner geschnitten, verschoben oder nicht weiterverfolgt wurde. Wer das nachvollziehbar begründen kann, hat ein Gefühl für Marge, Umsetzbarkeit und langfristige Kundenbeziehung. Ebenso relevant ist die Frage nach dem zweiten Umsatz. Ein guter erster Vertrag beweist Verkaufsstärke. Ein zweiter Anwendungsfall beweist, dass der Kunde das Angebot wirklich verstanden und angenommen hat. Deshalb sprechen wir über Erweiterungen, Team-Ausweitungen, neue Märkte, zusätzliche Use Cases und Vertragsverlängerungen. Hier zeigt sich, ob die Person nur bis zur Unterschrift arbeitet oder ob sie die Verbindung von Wertversprechen, Nutzung und wirtschaftlichem Potenzial führen kann.
So besetzen wir Account Executive, Client Partner und Commercial Leadership in AdTech
Wir beginnen mit einer Diagnose, nicht mit einer Kandidatenliste. Gemeinsam klären wir, ob die Rolle Plattformumsatz, Media-Aktivierung, strategische Accounts, Partnerschaften oder eine kommerzielle Organisation entwickeln soll. Wir sprechen über Produktreife, installierte Kundenbasis, Sales Cycle, Contract Value, wiederkehrende Umsätze, Zielmärkte, Vergütung und die interne Unterstützung durch Product, Operations und Marketing. Dann definieren wir die Suchlogik. Für einen Buyer-Side-Account Executive ist ein anderer Talentpool sinnvoll als für eine Sell-Side-Rolle. Für eine datengetriebene SaaS-Lösung prüfen wir andere Wechselbewegungen als für ein Inventar- oder Vermarktungsangebot. Wir sehen uns nicht nur direkte Wettbewerber an, sondern auch angrenzende Märkte, wenn Buyer, Value Proposition und Deal-Komplexität wirklich übertragbar sind. Die Ansprache ist dabei bewusst konkret. Gute Leute im AdTech-Umfeld reagieren nicht auf „spannendes Start-up im digitalen Marketing“. Sie wollen wissen, welches Problem gelöst wird, welche Kunden bereits überzeugt sind, ob der Vertrieb Produkt und Delivery tatsächlich mitnehmen kann, wie viel Gestaltungsspielraum besteht und woran Erfolg gemessen wird. Je präziser diese Antwort, desto besser die Qualität der Gespräche. Im Interviewprozess arbeiten wir mit Deal-Deep-Dives, einem Rollen-Case und einer klaren Scorecard. Die Scorecard trennt vier Dinge, die häufig vermischt werden: Marktverständnis, nachweisbare Sales Motion, kommerzielle Reife und Fähigkeit zur Zusammenarbeit im technischen Umfeld. Gerade in AdTech ist das entscheidend. Ein eloquenter Verkäufer ohne Geduld für operative Komplexität wird ebenso gefährlich wie ein fachlich starker Spezialist ohne echte Umsatzorientierung. Das Ergebnis ist keine Liste mit zehn „Digital Sales“-Profilen. Es ist eine belastbare Auswahl von Menschen, die die spezifische Umsatzaufgabe der Rolle verstanden haben und sie glaubwürdig tragen können. Vor der aktiven Suche prüfen wir auch die Besetzungsreife des Unternehmens. Gibt es eine belastbare Antwort auf die Frage, warum ein Kandidat genau jetzt wechseln sollte? Sind Verantwortlichkeiten zwischen Sales, Product, Customer Success und Geschäftsführung klar? Gibt es eine realistische Quote, eine nachvollziehbare Variable und genügend Entscheidungsfreiheit, um die Rolle nicht zu einer reinen Terminierungsfunktion zu machen? Diese Punkte wirken vor dem Start banal. Sie entscheiden aber darüber, ob ein guter Kandidat ein Angebot annimmt und danach tatsächlich liefern kann. Diese Klarheit ist auch Kandidatenschutz. Wer eine Rolle als strategischen Aufbau verkauft, aber keine Produktpriorität, keine Sales-Unterstützung und keinen klaren Zugang zum Markt bietet, verliert gute Leute entweder im Prozess oder nach wenigen Monaten. Eine professionell geführte Suche sagt solche Dinge nicht weg. Sie macht sie sichtbar und sorgt dafür, dass das Mandat zu der Person passt, die gesucht wird.
Welche AdTech-Rollen besetzt Saleshead?
Wir besetzen unter anderem Account Executives, Programmatic Sales Manager, Client Partner, Strategic Account Manager, Partnerships Manager, Head of Sales und Commercial Director. Entscheidend ist nicht der Titel, sondern ob die Rolle Buy Side, Sell Side, Plattform-SaaS, Daten, Vermarktung oder strategische Account-Entwicklung verantwortet.
Muss ein AdTech-Sales-Profil selbst technisch arbeiten können?
Nein. Die Person muss keine Integrationen bauen oder Kampagnen operativ steuern. Sie muss jedoch die technische und kommerzielle Konsequenz des Produkts verstehen, Risiken sauber einordnen und die richtigen Spezialisten zur richtigen Zeit in den Deal holen können.
Du suchst Account Executives, Client Partner, Programmatic Sales oder Commercial Leadership für AdTech? Wir übersetzen eure Revenue Motion in ein Suchprofil, das am Markt funktioniert.
Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
Du suchst ein Sales Profil?
Ob Key Account Manager, Vertriebsleiter, Sales Manager oder Commercial-Profil:
Wir prüfen in einem kurzen Besetzungscheck,
ob Rolle, Zielmarkt, Paket und Suchstrategie wirklich zusammenpassen.
Klar. Direkt. Ohne Recruiting-Blabla.