Personalberatung MarTech: Commercial-Rollen für CRM, Daten, Automation und Marketing-SaaS gezielt besetzen
Eine MarTech-Lösung wird selten gekauft, weil ihre Feature-Liste länger ist als die der Konkurrenz. Sie wird gekauft, weil ein Unternehmen ein sichtbares Wachstums- oder Prozessproblem lösen muss: Leads versanden, Kundendaten liegen in Silos, Kampagnen werden zu manuell gesteuert, Marketing und Sales arbeiten aneinander vorbei, Retention ist nicht steuerbar oder die vorhandene Tool-Landschaft erzeugt mehr Reibung als Wirkung.
Daran scheitert auch MarTech-Recruiting, wenn die Rolle zu oberflächlich beschrieben wird. Ein Account Executive für eine Marketing-Automation-Plattform ist nicht einfach ein SaaS-Seller mit etwas Marketing-Erfahrung. Ein Partnerships Manager, der Implementierungspartner und Agenturen entwickelt, verkauft nicht nach derselben Logik wie ein New-Business-Profil. Und ein Key Account Manager für eine Customer-Data-Platform kann nicht auf reine Lizenzverlängerung reduziert werden, weil Adoption, Datenqualität, Use Cases und interne Stakeholder den Umsatz massiv beeinflussen.
Aus meiner Arbeit bei emetriq und zuvor bei AVANTGARDE Experts kenne ich beide Seiten dieser Fehlannahme: Unternehmen überschätzen die Übertragbarkeit eines allgemeinen SaaS-Titels und unterschätzen gleichzeitig, wie stark fachliche Glaubwürdigkeit den Deal beeinflusst. Wer eine Plattform verkauft, die tief in CRM, Marketing Operations, Sales, Data und IT hineinreicht, muss keine technische Architektur entwerfen. Er oder sie muss aber die Organisation so gut lesen können, dass aus vielen Einzelinteressen ein klarer wirtschaftlicher Grund für Veränderung wird.
Saleshead besetzt deshalb MarTech nicht als Marketingdisziplin. Wir besetzen Commercial-Rollen für Produkte, die Marketing, Vertrieb, Daten und Kundenbeziehung zusammenbringen. Das bedeutet: Wir definieren zuerst die Kaufrealität. Erst danach suchen wir die Person, die in dieser Realität nachweislich erfolgreich war.
Warum MarTech-Sales mehr als klassischer B2B-SaaS-Vertrieb ist
Auch im MarTech-Markt gibt es Demos, Pitches, Pipeline und wiederkehrende Umsätze. Dennoch unterscheiden sich viele Deals deutlich von standardisiertem Softwarevertrieb. Der Käufer entscheidet nicht nur über ein Tool. Er entscheidet über neue Abläufe, Datenflüsse, Verantwortlichkeiten und oft über Veränderungen, die im Unternehmen sichtbar werden, bevor der Nutzen vollständig messbar ist. Ein gutes Sales-Profil muss deshalb zwei Ebenen verbinden. Auf der ersten Ebene steht die kaufmännische Führung: Zielkunden priorisieren, Discovery führen, Mehrwert quantifizieren, Champion aufbauen, Entscheider gewinnen, Vertrag verhandeln und Forecast verantworten. Auf der zweiten Ebene steht die organisatorische Übersetzungsleistung: Welche Teams nutzen die Plattform? Welche Daten müssen verfügbar sein? Wer trägt die Implementierung? Wo droht die Adoption zu scheitern? Welche Kennzahl wird nach sechs Monaten darüber entscheiden, ob der Kunde erweitert oder kündigt? Diese zweite Ebene wird im Hiring oft unterschätzt. Ein Verkäufer kann sehr gut darin sein, einen schnellen Mid-Market-Deal zu schließen und trotzdem in einer komplexeren MarTech-Rolle scheitern. Etwa dann, wenn mehrere Business Units, regionale Teams, CRM, Datenschutz, IT, Agenturpartner und Customer Success beteiligt sind. Die Sales Motion ist nicht mehr nur Abschluss. Sie ist Orchestrierung. Umgekehrt ist nicht jede beratungsstarke Person automatisch die richtige Besetzung. Wer jedes Gespräch in einen Workshop verwandelt und den kommerziellen nächsten Schritt nicht sauber führt, baut viele sympathische Kontakte und wenig Umsatz. Gute MarTech-Profile haben beides: Sie können eine Organisation verstehen und sie dennoch zu einer Entscheidung bewegen. Deshalb unterscheiden wir vor jeder Suche bewusst zwischen New Business, Account Expansion, Partnervertrieb und Commercial Leadership. Das klingt formal. In der Praxis entscheidet diese Trennung darüber, ob die Rolle nach zwölf Monaten Pipeline, Umsatz und Kundennutzung aufgebaut hat oder nur viele schöne PowerPoint-Folien produziert wurden. Die schwierigsten MarTech-Deals sind oft keine reinen Tool-Entscheidungen, sondern Priorisierungsentscheidungen. Fast jedes Unternehmen hat gleichzeitig ein CRM-Thema, ein Daten-Thema, ein Kampagnen-Thema und ein Enablement-Thema. Der Verkäufer muss daher erkennen, welches Problem so dringend ist, dass es Budget, Aufmerksamkeit und Veränderungsbereitschaft auslöst. Wer mit einer möglichst vollständigen Produktdemo startet, verliert häufig Zeit. Wer den geschäftlichen Engpass präzise herausarbeitet, schafft einen klareren Weg zur Entscheidung. Für das Zielprofil heißt das: Wir suchen keine Person, die zu jedem Fachthema die tiefste technische Antwort hat. Wir suchen jemanden, der Komplexität ordnet. Gute MarTech-Seller können den Unterschied zwischen Wunsch und Priorität erkennen, aus mehreren Stakeholdern eine handlungsfähige Gruppe formen und den nächsten Schritt so definieren, dass der Prozess nicht in einer unverbindlichen Evaluierung endet. Genau diese Fähigkeit fehlt oft, wenn ein Unternehmen einen vertriebsstarken Generalisten einstellt und erwartet, dass Produktverständnis, Integrationslogik und organisatorische Konsequenzen schon nebenbei entstehen.
Woran wir belastbare MarTech-Commercial-Profile erkennen
Ein überzeugender MarTech-Lebenslauf enthält häufig Logos, Plattformnamen und Marktbegriffe wie CDP, CRM, Marketing Automation, Customer Journey, Data Activation oder ABM. Das ist ein Startpunkt, aber kein Beweis. Wir prüfen, was die Person mit diesem Kontext tatsächlich erreicht hat. Zuerst schauen wir auf die eigene Umsatzverantwortung. Welches Segment wurde bearbeitet? Welche Vertragswerte, Laufzeiten und Quoten galten? Wie viel des Geschäfts kam aus eigenem Outbound, wie viel aus Partnern, Events oder Inbound? Welche Stufen gab es im Verkaufsprozess? Ein Kandidat, der ein Enterprise-Angebot gemeinsam mit einem starken Solutions-Team betreut hat, kann hervorragend sein. Er muss aber transparent erklären können, welche Teile des Deals wirklich ihm oder ihr gehörten. Dann prüfen wir die Qualität der Discovery. Gute MarTech-Seller fragen nicht nur nach Budget und Timing. Sie können ein konkretes Geschäftsproblem freilegen: Warum können Leads nicht priorisiert werden? Warum sind Kampagnen nicht personalisierbar? Warum bricht das Reporting zwischen Marketing und Sales? Warum wird eine Plattform kaum genutzt? Der Unterschied ist wichtig. Wer nur nach Pain fragt, bleibt abstrakt. Wer den Prozess, die Daten und die Folgen versteht, baut eine Value Story, die intern weitergetragen werden kann. Ein dritter Punkt ist die Handlungsfähigkeit nach dem Unterschreiben. In MarTech ist der Vertrag oft der Beginn der eigentlichen Bewährungsprobe. Wir fragen deshalb, wie Kundenübergaben organisiert wurden, welche Adoption-Risiken sichtbar waren, wie Partner eingebunden wurden und ob die Person Expansion wirklich aus Nutzungswert entwickelt hat. Das trennt den reinen Closer vom Commercial-Profil, das nachhaltigen Revenue mitdenkt. Aus der Recruiting-Praxis gilt hier eine klare Regel: Ein Kandidat muss nicht jede Plattform im Markt kennen. Aber er oder sie muss belegen können, dass aus komplexer Veränderung eine kaufbare Entscheidung wurde. Wer das kann, kann sich in eine neue Produktkategorie einarbeiten. Wer es nicht kann, wird auch mit perfektem Tool-Match kein verlässlicher Umsatztreiber. Wir testen außerdem, ob Kandidaten echte Veränderung verkaufen oder nur Software vorführen. Ein Red Flag ist, wenn jemand ausschließlich über Feature-Vorteile, Demo-Feedback und interne Presales-Unterstützung spricht. Das kann trotzdem ein starker Teamplayer sein. Für eine eigenständige Commercial-Rolle braucht es aber den Beweis, dass er oder sie den wirtschaftlichen Rahmen des Kunden geführt hat: Kosten des Status quo, Zielzustand, Risiken des Nichtstuns, interne Entscheidungslogik und ein plausibler Plan für Adoption. Besonders aufschlussreich sind Fragen zur Phase nach dem Go-live. Welche ersten Use Cases wurden priorisiert? Was passierte, wenn Daten nicht so verfügbar waren wie erwartet? Wer konnte beim Kunden die Nutzung blockieren? Wie wurde aus einer ersten Implementierung ein ausbaufähiger Account? Wer hier nur über einen „sauberen Handover“ spricht, hat die kommerzielle Verantwortung möglicherweise zu früh abgegeben. Gute Profile bleiben neugierig darauf, ob die gekaufte Veränderung beim Kunden auch wirklich Wert erzeugt.
So besetzen wir New Business, Account Growth und Partnerships im MarTech-Markt
Unser Briefing beginnt nicht mit einer Wunschliste aus zehn Tools. Wir klären das Geschäftsmodell: Welche Lösung wird verkauft? Welche Reife haben Produkt und Go-to-Market? Welches Segment soll wachsen? Wie lang ist der Sales Cycle? Welche Rolle spielen Implementierung, Partner und Customer Success? Und welche wirtschaftliche Kennzahl soll die Person beeinflussen: Neukundenumsatz, Expansion, Retention, Partner-Pipeline oder Marktöffnung? Diese Fragen legen den Talentpool fest. Für eine Marketing-Automation-Lösung können Profile aus CRM, Sales-Tech, Customer Experience und B2B-SaaS passen. Für eine datenintensive Plattform suchen wir stärker nach Menschen, die Data, Analytics und organisatorische Veränderung verkaufen können. Für Partnerrollen prüfen wir, ob jemand nicht nur Beziehungen pflegt, sondern gemeinsame Angebote, Pipeline und echte Co-Sell-Bewegung aufgebaut hat. Die Direktansprache ist dabei sachlich und präzise. Gute Kandidaten hören jede Woche von „innovativen SaaS-Start-ups“. Sie reagieren auf Substanz: auf den Kundenbeweis, den realen Vertriebshebel, die Größe des Spielfelds, den Einfluss auf Produkt und Go-to-Market, die Führungskultur und einen nachvollziehbaren Vergütungsmechanismus. Im Auswahlprozess arbeiten wir mit einer Scorecard, die klare Belege statt Sympathie verlangt. Sie prüft Marktverständnis, Deal-Führung, wirtschaftliche Verantwortung, Fähigkeit zur Zusammenarbeit mit technischen und operativen Teams sowie die Eignung für die konkrete Wachstumsphase. Ein Profil, das in einem reifen Konzern hervorragend funktioniert, muss nicht automatisch die richtige Person für ein Unternehmen mit unklarer Positionierung und Aufbauarbeit sein. Andersherum kann ein starker Builder in einer stark standardisierten Enterprise-Organisation frustriert sein. So vermeiden wir die typische MarTech-Fehlbesetzung: einen starken Titel einzustellen, ohne die tatsächliche Umsatzaufgabe sauber benannt zu haben. Ein weiterer Teil unserer Arbeit ist die Übersetzung zwischen Unternehmensphase und Kandidatenbiografie. Ein Anbieter mit klarer Produkt-Market-Fit und eingespielter Demand Engine braucht eine andere Person als ein Unternehmen, das seine Kategorie noch erklären, seine ersten Referenzen erweitern und seine Sales Narrative schärfen muss. Wir machen diese Unterschiede vor der Ansprache explizit. So sprechen wir keine Kandidaten an, die nur für ein fertiges System wechseln würden, wenn das Mandat eigentlich Aufbauarbeit verlangt. Das verbessert nicht nur die Trefferquote. Es sorgt auch für bessere Kandidatengespräche. Statt über abstrakte „Scale-up-Dynamik“ zu reden, können wir offen darüber sprechen, welche Prozesse existieren, welche noch entstehen müssen, wo die Rolle Einfluss nimmt und welche Reibung realistisch ist. Genau diese Transparenz bringt die Kandidaten an den Tisch, die nicht nur in die Stellenanzeige passen, sondern auch in die nächste Phase des Unternehmens.
Welche MarTech-Rollen sind besonders schwer zu besetzen?
Schwierig sind vor allem Rollen, die kommerzielle Stärke mit Verständnis für Daten, CRM, Marketing Operations und Veränderungsprozesse verbinden. Dazu zählen Account Executives für komplexe Plattformen, Strategic Account Manager, Partnerships Manager, Commercial Leads und Rollen mit Expansionsverantwortung.
Reicht Erfahrung aus allgemeinem SaaS-Vertrieb für eine MarTech-Rolle?
Sie kann sehr wertvoll sein, reicht aber nicht automatisch. Entscheidend ist, ob die Person ähnliche Käufer, Integrations- und Adoptionsrisiken, Sales Cycles und Deal-Größen verantwortet hat. Tool-Namen sind weniger wichtig als die tatsächliche Verkaufssituation.
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Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
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