Personalberatung Digital Marketing & Advertising: Commercial-Rollen für AdTech, MarTech, Publisher und Agenturen richtig besetzen
Ein Unternehmen schreibt „Sales Manager Digital Marketing“ aus. Das klingt zunächst präzise. Ist es aber nicht. Hinter diesem Titel können mindestens vier völlig unterschiedliche Jobs stehen: jemand verkauft Media-Leistung einer Agentur, jemand monetarisiert Publisher-Inventar, jemand gewinnt Budgets für eine AdTech- oder Data-Lösung oder jemand baut ein strategisches Kundenportfolio rund um eine MarTech-Plattform aus. Die Stellenanzeige kann in allen vier Fällen fast gleich aussehen. Der Markt, die Käufer, die Einwände, die Erfolgskriterien und damit auch die richtigen Kandidaten sind es nicht.
Genau an dieser Stelle entstehen viele Fehlbesetzungen. Nicht, weil es zu wenig gute Leute gibt. Sondern weil Unternehmen nach einem bekannten Titel suchen, obwohl sie eigentlich eine konkrete Commercial Motion brauchen. Wer beispielsweise ein erklärungsbedürftiges Datenprodukt in Agenturen und bei Werbetreibenden verankern soll, darf nicht wie ein klassischer Media-Seller ausgewählt werden. Wer Vermarktungsumsätze bei Publishern entwickeln muss, braucht nicht automatisch den gleichen Hintergrund wie ein Account Executive, der eine SaaS-Integration in Marketing-, CRM- und Data-Teams verkauft.
Meine Perspektive auf dieses Umfeld ist nicht theoretisch. Bei AVANTGARDE Experts habe ich den Permanent-Bereich für Marketing, Kommunikation und Sales mit aufgebaut und geführt. Später habe ich bei emetriq Recruiting in einem Unternehmen mitverantwortet, das mitten in der datengetriebenen Werbewelt arbeitet. Dort wird sehr schnell sichtbar, warum ein guter Titel noch kein gutes Rollenprofil ist. In Digital Advertising treffen Reichweite, Daten, Technologie, Kreatividee, Kampagnenlogik, Messbarkeit, Datenschutz und Umsatzinteressen aufeinander. Wer diese Ebenen im Hiring vermischt, bekommt oft sympathische Gespräche und am Ende die falsche Besetzung.
Nach mehr als zehn Jahren Recruiting und über 300 Vermittlungen arbeite ich genau deshalb nicht mit einer breiten Liste von „Online-Marketing-Profilen“. Bei Saleshead klären wir zuerst, wie Umsatz tatsächlich entsteht. Erst dann definieren wir den relevanten Talentmarkt, die Transferlogik und den Auswahlprozess. Das macht die Suche nicht komplizierter. Es verhindert nur, dass du eine Rolle mit falschen Erwartungen startest.
Nicht „Digital Marketing“, sondern die tatsächliche Umsatzlogik entscheidet über das richtige Profil
Digital Marketing & Advertising ist ein Sammelbegriff für Märkte, die kommerziell sehr unterschiedlich funktionieren. Eine Agentur verkauft im Kern Expertise, Kapazität, Steuerung und oft auch Vertrauen in die Fähigkeit, ein Kundengeschäft besser zu machen. Ein Publisher oder Vermarkter verkauft Zugang zu Zielgruppen, Inventar, Umfeldern, Formaten und manchmal Sonderinszenierungen. Eine AdTech-Plattform verkauft Technologie, Datenzugang, Effizienz, Transparenz, Automatisierung oder bessere Steuerbarkeit. Eine MarTech-Lösung verkauft häufig eine Prozess- und Datenveränderung im Unternehmen des Kunden. Alle vier Angebote können „digital“ sein. Doch der Weg zum Umsatz ist ein anderer. Bei einer Agentur ist der erste Kauf häufig ein Vertrauensvorschuss. Ein potenzieller Kunde muss glauben, dass das Team sein Geschäftsmodell, seine Marke, sein Problem und seine interne Realität versteht. Der Sales-Prozess kann über Pitches, Empfehlungen, Netzwerk, strategische Erstgespräche oder konkrete Projektanlässe entstehen. Gewonnen wird nicht allein über Fachvokabular, sondern über Relevanz, Chemie, Glaubwürdigkeit und die Fähigkeit, aus einer unklaren Herausforderung ein gutes Angebot zu machen. Ein starker Agency-Seller weiß deshalb, wann ein Pitch nur Beschäftigung erzeugt und wann eine Chance wirtschaftlich wirklich sinnvoll ist. In der Publisher- und Vermarktungswelt ist die Logik anders. Hier geht es um die Frage, welche Reichweite, welches Umfeld, welche Zielgruppe oder welche kreative Lösung einen Werbekunden und oft auch dessen Agentur überzeugt. Der Verkäufer muss sowohl die Mechanik des Mediaeinkaufs als auch die wirtschaftliche Realität des eigenen Hauses verstehen. Er darf nicht jede Sonderidee zusagen, nur um einen Termin zu gewinnen. Preis, Verfügbarkeit, Vermarktungsfenster, Werbewirkung, Brand Safety, Ad Operations und die Interessen anderer Vermarktungspartner gehören zur Rechnung dazu. Wer dort erfolgreich sein will, braucht ein Gefühl für Marktbeziehungen und zugleich für den Wert des eigenen Inventars. AdTech-Vertrieb ist wieder eine andere Disziplin. Ein Kunde kauft nicht einfach „Programmatic“. Er kauft möglicherweise Zugang zu hochwertigem Inventar, eine Identity- oder Audience-Lösung, bessere Datenqualität, Kampagnensteuerung, Messbarkeit, Supply-Path-Transparenz, Deal-Setups oder den Weg aus einer operativen Sackgasse. Der Buyer kann im Trading Desk einer Mediaagentur sitzen, im Performance-Team eines Werbetreibenden, im Mediaeinkauf, bei Data, Legal, Product oder bei einer Geschäftsführung, die Kosten, Risiken und Wachstum anders bewertet als der operative Nutzer. Die Rolle verlangt deshalb mehr als eine gute Produktdemo. Sie verlangt die Fähigkeit, ein Problem zu diagnostizieren, einen Test sauber zu rahmen und aus einem Pilotprojekt wiederkehrenden Umsatz zu entwickeln. Das gilt besonders für Märkte, die durch Datenschutz, Identitätslösungen, neue Standards und technologische Veränderungen geprägt sind. In der programmatischen Wertschöpfungskette sind Transparenz und Kontrollierbarkeit keine Nebenthemen. Standards wie ads.txt, sellers.json und der SupplyChain Object helfen Käufern, autorisierte Verkäufer und die beteiligten Parteien in einer Lieferkette besser nachzuvollziehen. Für einen Commercial Hire bedeutet das: Ein Kandidat muss nicht selbst technische Spezifikationen implementieren können. Er sollte aber verstehen, warum ein Kunde Fragen zu Qualität, Transparenz, Kontrollmöglichkeiten und Legitimität stellt. Sonst kann er nicht sauber zwischen Produktversprechen, tatsächlichem Kundennutzen und Risiken vermitteln. Die entscheidende Briefing-Frage lautet daher nicht: „Brauchen wir jemanden aus Digital Marketing?“ Sie lautet: „Welche Veränderung im Umsatzmodell soll diese Person in den nächsten zwölf Monaten erzeugen?“ Mehr qualifizierte Neukunden? Höhere Ausgaben bestehender Agenturkontakte? Mehr strategische Publisher-Partnerschaften? Eine neue Produktkategorie im Markt? Weniger Abhängigkeit von einzelnen Großkunden? Erst wenn diese Frage beantwortet ist, lassen sich Zielunternehmen und Kandidaten sinnvoll priorisieren. Eine belastbare Suche beginnt mit sechs konkreten Punkten. Erstens: Was genau wird verkauft, Media-Leistung, Inventar, Technologie, Daten, Service oder eine Kombination daraus? Zweitens: Wer zahlt am Ende und wer beeinflusst die Entscheidung? Drittens: Was ist der typische erste Deal, Testbudget, Jahresvertrag, Kampagnenbudget, Managed Service, Lizenz oder Rahmenvereinbarung? Viertens: Welche Fähigkeiten müssen vom ersten Tag an vorhanden sein und welche können Produkt, Presales oder Customer Success ergänzen? Fünftens: Welche Kennzahl zeigt nach sechs und nach zwölf Monaten, ob die Einstellung funktioniert? Sechstens: Welche interne Reibung muss diese Person bewältigen, um Kundenversprechen auch tatsächlich einzulösen? Ohne diese Antworten bleibt „Sales Manager Digital Marketing“ ein Titel. Mit ihnen wird daraus ein Marktauftrag.
Woran man starke Commercial-Profile in AdTech, MarTech, Publisher-Geschäft und Agenturen wirklich erkennt
Der Lebenslauf ist im Digital Advertising oft besonders verführerisch. Bekannte Plattformen, große Agenturnamen, Publisher-Logos und moderne Buzzwords sehen gut aus. Sie sagen aber wenig darüber aus, wie jemand Umsatz erzeugt hat. Ein Kandidat kann bei einer sehr starken Marke gearbeitet haben und trotzdem nur einen engen Ausschnitt des kommerziellen Prozesses verantwortet haben. Er kann hervorragende Beziehungen besitzen, ohne aktiv neue Chancen aufzubauen. Er kann viele Kampagnen begleitet haben, ohne je ein komplexes Geschäft selbst in eine wiederkehrende Kundenbeziehung überführt zu haben. Deshalb sollte ein Interview nie bei der Frage stehen bleiben, welche Kunden jemand „betreut“ hat. Lass dir einen konkreten Deal rückwärts erzählen. Was war der Auslöser? Wer hatte ein messbares Problem? Welche Hypothese stand hinter dem Angebot? Wer saß auf Kundenseite am Tisch und wer hatte ein Vetorecht? Welche Alternativen standen im Raum? Wie wurde aus Interesse ein verbindlicher nächster Schritt? Was musste intern mobilisiert werden? Woran wurde der Erfolg nach dem Start gemessen? Und warum hat der Kunde danach erweitert, stagniert oder gekündigt? Wer das Geschäft wirklich geführt hat, kann diese Kette plausibel erklären. Wer nur am Rand beteiligt war, bleibt häufig bei allgemeinen Formulierungen. Für einen Sales Manager mit New-Business-Auftrag ist die Herkunft der Pipeline entscheidend. Die Frage lautet nicht nur: „Wie hoch war Ihre Quote?“ Sondern: Welcher Teil war selbst erzeugt? Wie wurden Zielkunden priorisiert? Welche Kontakte wurden angesprochen und warum gerade diese? Wie hat die Person einen Termin von einer netten Unterhaltung zu einer qualifizierten Gelegenheit gemacht? Gute Hunter können eine klare These über ihren Markt formulieren. Sie wissen, für welche Kundengruppe ihr Angebot gerade wirtschaftlich relevant ist. Sie können auch erklären, wann sie bewusst keine Zeit mehr in eine Chance investiert haben. Bei Key-Account- und Client-Partner-Rollen steht eine andere Fähigkeit im Zentrum. Hier geht es nicht um gute Beziehungspflege als Selbstzweck. Ein starkes Profil erkennt, wo Umsatz im Bestandskunden realistisch wachsen kann und wo nicht. Es kennt die Nutzung, die Budgetlogik, die relevanten Teams und die Gründe, warum ein Kunde zwar freundlich bleibt, aber nicht expandiert. Der Kandidat muss zeigen können, wie aus einem Einzelprojekt ein Jahresplan, aus einer Kampagne ein wiederholbares Format oder aus einer operativen Kontaktbeziehung eine strategische Partnerschaft wurde. Wer nur von „nah am Kunden sein“ spricht, aber keine Entscheidungen, Prioritäten und kommerziellen Ergebnisse benennen kann, ist für eine echte Wachstumsrolle häufig zu weich. AdTech- und MarTech-Profile brauchen zusätzlich Übersetzungsstärke. In diesen Rollen reicht es nicht, technische Begriffe korrekt zu verwenden. Entscheidend ist, ob jemand eine technische oder datenbezogene Funktion in einen kaufmännischen Grund übersetzen kann. Ein Media-Team möchte vielleicht Effizienz oder bessere Steuerung. Ein Data-Team fragt nach Qualität und Integration. Legal oder Datenschutz will wissen, wie Risiken gehandhabt werden. Die Geschäftsführung interessiert sich für Wirkung, Marge, Skalierbarkeit und Abhängigkeiten. Gute Commercial-Leute können mit jeder dieser Gruppen sprechen, ohne sich in der eigenen Produktfolie zu verlieren. Ein praktischer Test dafür ist die Frage: „Nennen Sie mir einen Deal, bei dem die operative Kontaktperson begeistert war, der Abschluss aber trotzdem gefährdet blieb.“ Die Antwort zeigt sehr viel. Kandidaten mit Substanz erzählen von Procurement, Budgetfreigaben, Datenthemen, technischen Hürden, fehlendem internen Sponsor, unklarer Success-Metrik oder einer falschen Erwartung an die Implementierung. Sie erklären, wie sie das Risiko erkannt und welche Personen sie eingebunden haben. Kandidaten ohne echte Ownership sprechen häufig nur davon, dass sie „noch einmal nachgefasst“ oder „die Vorteile erklärt“ haben. Auch Wechsel zwischen den Segmenten müssen differenziert bewertet werden. Ein starker SaaS-Account-Executive kann in eine MarTech- oder AdTech-Rolle passen, wenn Sales Cycle, Buying Center, Produktkomplexität und eigenständige Pipelinearbeit vergleichbar sind. Ein guter Publisher-Seller kann viel über Media-Budgets, Agenturzugänge und Markenlogik mitbringen, muss aber nicht automatisch die Fähigkeit besitzen, ein langfristig erklärungsbedürftiges Technologieprodukt zu verkaufen. Ein hervorragender Agency-New-Business-Manager kann Chancen schnell öffnen, hat aber möglicherweise wenig Erfahrung mit Forecast-Disziplin, wiederkehrenden Softwareumsätzen oder strukturierten Enterprise-Prozessen. Transfer ist möglich. Er sollte aber bewiesen und nicht einfach behauptet werden. Genau diese Trennschärfe entscheidet darüber, ob die Suche nur schnell oder auch richtig ist. Ich suche nicht nach dem Kandidaten, der alle Begriffe kennt. Ich suche nach dem Kandidaten, dessen bisherige Entscheidungen, Kundenlogik und Revenue-Verantwortung der offenen Rolle möglichst ähnlich sind. Das ist weniger glamourös als eine Liste bekannter Marken. Es führt aber zu besseren Gesprächen und weniger Überraschungen nach der Einstellung.
Wie Saleshead eine Commercial-Suche im Digital Advertising aufsetzt, damit nicht nur Profile, sondern die passenden Umsatzprofile sichtbar werden
Eine gute Personalberatung im Digital Marketing & Advertising beginnt nicht mit einer Suchanzeige. Sie beginnt mit einem präzisen Commercial Diagnostic. Im Kick-off klären wir nicht nur Aufgaben und Muss-Kriterien. Wir prüfen, ob Rolle, Zielbild und Angebot überhaupt zueinander passen. Ein Unternehmen kann beispielsweise einen „Head of Sales“ suchen, obwohl zunächst jemand gebraucht wird, der eine valide Pipeline-These entwickelt und die ersten wiederholbaren Deals selbst baut. Ein anderes Unternehmen sucht einen Hunter, obwohl der größere Wert im Moment in der Stabilisierung und Erweiterung strategischer Accounts liegt. Beides sind legitime Bedarfe. Es sind nur unterschiedliche Rollen. Daraus entsteht eine Suchhypothese. Wir definieren Produkt und Monetarisierungslogik, Ideal Customer Profile, relevante Buyer, typische Einwände, Deal-Arten, Wettbewerbssituation, Sales Cycle, Zielregion, Vergütung, interne Ressourcen und die Erfolgsnachweise, die ein Kandidat mitbringen muss. Für einen Programmatic-Sales-Manager kann diese Hypothese etwa lauten: Erfahrung im Verkauf von datengetriebener Media- oder Technology-Leistung an Agenturen und Werbetreibende, klare eigene Pipeline-Verantwortung, Verständnis für Test-zu-Scale-Mechaniken sowie die Fähigkeit, Operations, Produkt und Kundenseite zusammenzubringen. Für einen Client Partner kann die Hypothese vollkommen anders aussehen: strategische Entwicklung weniger großer Kunden, starke Stakeholder-Arbeit, kommerzielle Erweiterung, saubere Erwartungssteuerung und ein sicherer Umgang mit komplexen internen Teams. Erst dann wird der Talentmarkt gebaut. Wir suchen nicht allein nach Jobtiteln, weil Titel gerade in diesem Umfeld wenig standardisiert sind. Ein „Client Partner“ kann eine strategische Enterprise-Rolle sein, ein Account Manager mit schönerem Titel oder ein Mischprofil aus Vertrieb, Customer Success und Kampagnensteuerung. Ein „Business Development Manager“ kann neue Märkte erschließen, Partnerschaften aufbauen, Leads qualifizieren oder Vertriebspräsentationen vorbereiten. Relevant sind daher die tatsächlichen Aufgaben, die Kundenarten, die Produktkategorie und die Art von Umsatzverantwortung. Auf dieser Basis identifizieren wir vergleichbare Umfelder, aber auch bewusst angrenzende Märkte, aus denen gute Transfers möglich sind. Die Ansprache entscheidet anschließend darüber, ob starke Kandidaten überhaupt zuhören. Menschen mit überzeugender Commercial History wechseln selten, weil eine Stellenanzeige besonders viele AdTech-Begriffe enthält. Sie wollen wissen, was wirklich anders oder besser wird. Welches Problem ist ungelöst? Wie ernst meint es das Unternehmen mit Wachstum? Wie belastbar sind Produkt, Delivery und Entscheidungswege? Welche Unterstützung existiert durch Marketing, Sales Engineering, Customer Success, Ad Operations oder Produkt? Wie offen wird über Vergütung, Zielerreichung und Handlungsspielraum gesprochen? Ein ehrlicher Suchauftrag zieht bessere Menschen an als ein schillernder, aber leerer Text. Im Auswahlprozess kommt eine gemeinsame Scorecard zum Einsatz. Sie bewertet nicht den Gesamteindruck, sondern konkrete Kriterien: Passung zur Commercial Motion, nachweisbare Umsatzverantwortung, Pipeline- oder Account-Entwicklungsfähigkeit, Käuferverständnis, Value Selling, interne Orchestrierung, Forecast-Disziplin, Lernfähigkeit und Motivation für genau diese Rolle. Ein kurzer Praxisfall macht die Bewertung belastbarer. Ein Beispiel für AdTech: Eine Agentur ist an einem Test interessiert, der operative Kontakt hat aber keine Budgetfreigabe, der Kunde fordert gleichzeitig Transparenz über Inventarqualität und die interne Umsetzung ist nur begrenzt verfügbar. Wie priorisiert der Kandidat? Welche Fragen stellt er? Wen holt er auf beiden Seiten dazu? Welche Erwartung setzt er für den Test? Und woran würde er entscheiden, ob daraus ein skalierbares Geschäft werden kann? Diese Antworten zeigen mehr als jede PowerPoint über „Sales Excellence“. Referenzen werden ebenfalls auf die echten Risiken der Rolle ausgerichtet. Bei einem Hunter interessiert nicht nur, ob jemand ambitioniert war. Relevant ist, ob die Person eine Pipeline wirklich selbst aufgebaut, Chancen sauber qualifiziert und die Organisation nicht mit unhaltbaren Versprechen belastet hat. Bei einem Client Partner geht es darum, wie zuverlässig die Person Kundenentwicklung, interne Interessen und wirtschaftliche Klarheit verbunden hat. Bei Commercial Leadership fragen wir, ob jemand ein System geschaffen oder lediglich in einem funktionierenden System verwaltet hat. Diese Fragen sind unbequem. Sie sind aber fairer, als eine Einstellung auf Charisma und Markenname zu stützen. Nach der Zusage wird aus dem Hiring ein Onboarding. Gerade in Digital Marketing & Advertising sind die ersten Monate entscheidend. Neue Commercial Hire brauchen keinen Ordner voller Unternehmensfolien. Sie brauchen eine Landkarte: die wichtigsten Kunden und Partner, laufende Deals, bekannte Reibungen, Produktgrenzen, relevante KPIs, bisherige Verlustgründe, interne Abhängigkeiten und klare Eskalationswege. In den ersten 30 Tagen geht es um Zuhören, Marktbild und belastbare Priorisierung. Danach um konkrete Account- oder Pipeline-Pläne. Erst wenn das Fundament stimmt, sollte die Person größere Veränderungsprojekte treiben. Das ist der Unterschied zwischen Recruiting nach Kategorie und Recruiting nach Umsatzmechanik. Der erste Ansatz sammelt viele Profile mit passendem Label. Der zweite findet Menschen, die dein Angebot in deinem Markt unter deinen tatsächlichen Bedingungen erfolgreich machen können. Genau dafür steht Saleshead: keine Recruiting-Schablone für „Digital Marketing“, sondern eine Commercial-Suche, die AdTech, MarTech, Publisher, Agenturen und digitale Vermarktung so ernst nimmt, wie diese Märkte es verlangen.
Welche Rollen besetzt eine Personalberatung für Digital Marketing und Advertising?
Dazu zählen unter anderem Sales Manager, Key Account Manager, Business Development Manager, Account Executive, Client Partner, Partnership Manager, Programmatic Sales Manager, Publisher Sales Manager, Head of Sales und Commercial Director. Entscheidend ist nicht nur der Titel. Entscheidend sind Produkt, Zielkunden, Sales Motion und die Art der Umsatzverantwortung.
Kann ein Sales-Profil aus SaaS, Medienvermarktung oder Agenturgeschäft in AdTech oder MarTech passen?
Ja, wenn die Übertragbarkeit belegt ist. Bewertet werden sollten vor allem Buyer, Deal-Logik, Produktkomplexität, Pipeline- oder Account-Verantwortung sowie der Umgang mit mehreren Stakeholdern. Ein bekannter Arbeitgeber oder ein ähnlicher Titel reichen als Beweis nicht aus.
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Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
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