Hunter vs. Farmer im AdTech-Vertrieb: Die Unterscheidung, die über planbaren Umsatz entscheidet
„Wir brauchen einen echten Hunter.“ Das ist einer der meistgesagten Sätze in Sales-Briefings. Gemeint ist oft: Pipeline ist zu dünn, der Vertrieb lebt von wenigen bekannten Kunden und niemand öffnet neue Türen konsequent genug.
Manchmal stimmt das. Oft ist es aber nur die halbe Wahrheit. Denn in AdTech, MarTech und digitaler Vermarktung scheitert Umsatz nicht ausschließlich daran, dass zu wenig neue Gespräche entstehen. Er scheitert auch daran, dass große Accounts nicht aktiviert werden, Pilotprojekte ohne Ausbau versanden, Renewal-Risiken spät sichtbar werden oder vorhandene Kunden zwar freundlich betreut, aber kommerziell nicht geführt werden.
Hunter und Farmer sind deshalb keine Charakterdiagnosen. Sie beschreiben zwei unterschiedliche Wertschöpfungsaufgaben. Der Hunter erzeugt neue, qualifizierte Umsatzchancen in einem Markt, der häufig schon laut, fragmentiert und von bestehenden Beziehungen geprägt ist. Der Farmer macht aus einem gewonnenen Kunden ein stabileres, breiteres und wirtschaftlich wertvolleres Geschäft. Im AdTech-Vertrieb treffen beide Aufgaben aufeinander, weil ein Abschluss selten das Ende der Arbeit ist. Erst Adoption, Nutzung, Deal-Aktivierung, Expansion und Renewal entscheiden darüber, ob ein Kunde wirklich Wert schafft.
Die schlechte Nachricht: Ein Unternehmen kann nicht einfach „beides“ in eine Rolle schreiben und erwarten, dass die richtige Person auftaucht. Die gute Nachricht: Mit einer ehrlichen Revenue-Diagnose lässt sich sehr klar erkennen, welche Bewegung im Moment fehlt. Danach können Rolle, Zielprofil, Vergütung und Interviewprozess gebaut werden.
Hunter und Farmer sind keine Typen. Sie sind Antworten auf unterschiedliche Umsatzprobleme.
Ein Hunter ist dann wertvoll, wenn der relevante Engpass vor dem Vertrag liegt. Es gibt zu wenig neue Accounts im Funnel. Die Zielsegmente sind unklar. Bestehende Beziehungen werden nicht in echte Opportunities überführt. Der Vertrieb reagiert auf Inbound statt den Markt aktiv zu bearbeiten. Oder das Unternehmen hat ein neues Angebot, das bei Kunden noch keinen festen Platz im Budget hat. In solchen Situationen braucht es jemanden, der nicht nur Termine organisiert, sondern Hypothesen über den Markt bildet, Accounts priorisiert, Entscheiderzugänge schafft und aus anfänglichem Interesse einen qualifizierten Verkaufsprozess macht. Ein Farmer ist dann wertvoll, wenn der Engpass nach dem Vertrag liegt. Kunden kaufen einmal, aktivieren aber nicht. Der Umsatz bleibt auf dem Einstiegsniveau. Renewals werden nervös statt planbar. Account-Potenziale sind bekannt, aber niemand führt die relevanten Stakeholder zu einer Expansion. Oder der Kunde bekommt viel Betreuung, aber keine kommerzielle Agenda. Ein guter Farmer ist kein freundlicher Kundenservice. Er oder sie versteht Nutzung, wirtschaftlichen Wert, Risiken, interne Abhängigkeiten und den Moment, in dem aus einer operativen Frage ein strategisches Wachstumsgespräch werden muss. Im AdTech-Vertrieb ist die Trennung besonders wichtig, weil der Weg vom ersten Deal zum wiederkehrenden Umsatz selten automatisch verläuft. Ein Buyer kann einen Deal testen, ohne ihn dauerhaft zu aktivieren. Eine Plattform kann gekauft, aber nur punktuell genutzt werden. Ein Premium-Inventarpaket kann einmal gebucht werden, ohne in den Standardplan zu wandern. Ein neuer Datenansatz kann Interesse auslösen, aber an Datenschutz, IT, Procurement oder fehlender interner Priorität hängen bleiben. Der Hunter hat diese Hürden im Blick, wenn er den Deal aufbaut. Der Farmer trägt sie weiter, wenn aus einem Piloten ein Geschäft werden soll. Das Problem entsteht, wenn Sie eine Person für eine Aufgabe einstellen, die nicht die tatsächliche ist. Ein starker Hunter kann schnell ungeduldig werden, wenn sein Kalender voller Bestandskundenpflege und interner Abstimmung ist. Ein starker Farmer kann untergehen, wenn von ihm jeden Monat neue Märkte, kalte Zugänge und aggressiver Pipeline-Aufbau erwartet werden. Beide werden dann möglicherweise als „nicht kommerziell genug“ beurteilt. Tatsächlich war das Rollenmodell nicht ehrlich. Die beste Einstiegsfrage für Leadership lautet daher: Wo verlieren wir heute den meisten potenziellen Umsatz? Vor der ersten qualifizierten Opportunity? Zwischen Opportunity und Abschluss? Oder nach dem Abschluss, weil Nutzung, Expansion und Renewal nicht konsequent geführt werden? Erst wenn diese Antwort klar ist, ist „Hunter“ oder „Farmer“ mehr als ein Modewort.
Die Revenue-Diagnose: Woran Sie erkennen, welche Rolle Sie wirklich brauchen
Starten Sie mit Ihren Zahlen, aber lesen Sie sie nicht isoliert. Eine geringe New-Business-Quote kann ein Hunter-Problem sein. Sie kann aber auch bedeuten, dass Positionierung, Produktreife, Zielsegment oder Lead-Qualität nicht stimmen. Ein hoher Churn kann ein Farmer-Problem sein. Er kann aber ebenso zeigen, dass zu viele falsche Kunden abgeschlossen wurden oder die Übergabe nach Sales nicht funktioniert. Die Rolle kann nicht reparieren, was im System falsch gebaut ist. Ein Hunter-Bedarf ist wahrscheinlich, wenn Sie klare Zielsegmente und ein grundsätzlich kaufbares Angebot haben, aber zu wenig neue qualifizierte Gespräche und zu wenig Bewegung bei priorisierten Accounts sehen. In diesem Fall sollte der Sales-Prozess offenlegen, wie die Person Accounts auswählt, wie sie Relevanz erzeugt, wie sie mit langen Zyklen umgeht und wie sie früh zwischen höflichem Interesse und echter Kaufwahrscheinlichkeit unterscheidet. Gute Hunter sprechen nicht nur über Energie. Sie sprechen über Fokus. Ein Farmer-Bedarf ist wahrscheinlich, wenn Sie bereits relevante Kunden gewinnen, aber Umsatz nach Abschluss nicht systematisch wächst. Dann brauchen Sie eine Person, die nicht nur QBRs organisiert, sondern eine Account-Strategie baut: Welche Stakeholder fehlen? Wo entstehen Nutzungslücken? Welche Produkt- oder Serviceelemente erhöhen echten Wert? Welche Risiken könnten Renewal oder Spend bremsen? Welche Chance ist real und welche nur Wunschdenken? Gute Farmer verkaufen weiter, aber sie tun es aus der Tiefe der Kundenrealität heraus. Die meisten wachsenden Teams brauchen irgendwann beides. Die Reihenfolge entscheidet. Ein junges AdTech-Angebot mit wenig marktreifen Kunden profitiert zuerst oft von einem Hunter, der die ersten belastbaren Use Cases und Käufermuster herausarbeitet. Ein Unternehmen mit guten Logos, aber schwacher Expansion braucht möglicherweise zuerst einen Farmer oder Client Partner. Es ist verführerisch, die Reihenfolge aus dem Organigramm abzuleiten. Besser ist, sie aus der Umsatzmechanik abzuleiten. Auch die Vergütung muss zur Aufgabe passen. Wer ausschließlich auf New Business vergütet wird, wird schwerlich mit derselben Konsequenz Adoption, Renewal und Expansion betreiben. Wer nur auf Bestandsumsatz schaut, wird neue Marktchancen vielleicht vermeiden. Es geht nicht darum, Menschen über ein Bonusmodell zu steuern. Es geht darum, keine widersprüchlichen Signale zu senden. Die Kennzahlen einer Rolle sagen dem Team, was wirklich zählt. In der Praxis funktioniert eine hybride Rolle nur dann gut, wenn das Verhältnis ehrlich beschrieben wird. „60 Prozent New Business, 40 Prozent strategische Entwicklung bestehender Accounts“ ist eine andere Aufgabe als „Sie bauen neue Kunden auf und betreuen bei Bedarf auch den Bestand“. Das erste lässt sich suchen und messen. Das zweite ist meist nur eine freundliche Umschreibung für Überladung.
So interviewen und führen Sie Hunter und Farmer ohne Bauchgefühl
Bei Huntern sollten Sie einen echten Marktaufbau prüfen. Bitten Sie die Person, einen früheren Zielmarkt zu beschreiben: Welche Accounts waren attraktiv? Nach welchen Kriterien wurde priorisiert? Wer war der wahrscheinlichste erste Zugang? Welche Hypothese gab es über Bedarf und Timing? Welche Opportunities wurden bewusst verworfen? Eine gute Antwort zeigt Disziplin. Eine schwache Antwort besteht aus bekannten Logos, vielen Aktivitäten und der Hoffnung, dass der Markt irgendwann reagiert. Bei Farmern sollten Sie nicht nur fragen, ob die Person „Bestandskunden betreut“ hat. Lassen Sie einen Account mit hohem Potenzial und niedriger Nutzung rekonstruieren. Welche Daten oder Beobachtungen waren relevant? Welche Stakeholder mussten gewonnen werden? Wie wurde aus einem operativen Problem ein kommerzielles Gespräch? Welche interne Leistung musste geliefert werden, damit der Kunde mehr kaufen konnte? Gute Farmer können zeigen, wie sie Wert schaffen, bevor sie über Upsell sprechen. Ein geeigneter Case trennt die Rollen schnell. Geben Sie einen Account mit einem kleinen Pilotvertrag, schwacher Aktivierung und einem potenziell größeren Budget. Der Hunter sollte erklären können, wie er parallel neue ähnliche Accounts priorisiert und welche Marktstory daraus entsteht. Der Farmer sollte erklären können, wie er diesen Kunden in Nutzung und Expansion führt. Beide Antworten können gut sein. Sie sollten nur nicht gleich sein. Im Debrief hilft eine klare Trennung der Kriterien. Hunter: Marktsegmentierung, Prospecting-Qualität, Opportunity Creation, Qualification, Verhandlung, Forecast-Disziplin, Resilienz. Farmer: Customer Insight, Stakeholder-Mapping, Nutzungstiefe, Expansion, Renewal-Sicherheit, interne Orchestrierung, kommerzielles Urteilsvermögen. Wer eine Rolle „Hunter/Farmer“ nennt, aber alle Kriterien gleich gewichtet, hat die Unterscheidung wieder verloren. Und noch etwas: Ein Hunter braucht nicht zwangsläufig das lauteste Auftreten. Gerade in erklärungsbedürftigen Märkten kann die beste Person sehr strukturiert, neugierig und präzise sein. Ein Farmer muss nicht zwangsläufig die harmoniebedürftigste Person im Raum sein. Gute Account-Entwicklung bedeutet auch, einem Kunden zu widersprechen, Prioritäten einzufordern und intern unbequeme Entscheidungen zu vertreten. Entscheidend ist nicht der Stil. Entscheidend ist die wiederholbare Umsatzbewegung. Saleshead übersetzt diese Bewegung in eine Scorecard, bevor Profile angesprochen werden. Das schützt vor einem verbreiteten Fehler: einen „Top-Seller“ einzustellen und erst nach drei Monaten festzustellen, dass niemand klar sagen kann, was dieser Mensch eigentlich gewinnen soll.
Braucht ein AdTech-Unternehmen Hunter oder Farmer?
Das hängt am Engpass. Fehlen neue, qualifizierte Opportunities und Marktzugänge, braucht es eher Hunter-Qualität. Werden Kunden gewonnen, aber nicht aktiviert, erweitert oder verlängert, ist Farmer- oder Client-Partner-Qualität wichtiger. Viele Unternehmen brauchen beides, aber nicht zwingend in derselben Rolle.
Kann eine Person Hunter und Farmer zugleich sein?
Ja, einzelne Personen können beide Stärken mitbringen. Die Rolle muss trotzdem priorisieren. Wer gleichzeitig jeden Monat neue Accounts öffnen, komplexe Implementierungen begleiten, große Bestandskunden ausbauen und Renewal-Risiken führen soll, bekommt meist zu viele widersprüchliche Erwartungen.
Hunter, Farmer oder bewusst aufgeteiltes Commercial Team? Wir machen die Umsatzaufgabe vor der Suche messbar.
Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
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