AdTech Vertrieb Scorecard: So vergleichst du Sales-Profile nach Beweisen statt Bauchgefühl
Die meisten Fehlentscheidungen im Sales Hiring passieren nicht, weil ein Unternehmen keine Kriterien hatte. Sie passieren, weil die Kriterien erst im Gespräch entstehen. Dann gewinnt oft die Person, die am klarsten erzählt, die größten Logos nennt oder am besten zur bisherigen Teamdynamik passt. Das kann richtig sein. Für eine kritische AdTech-Rolle ist es als Entscheidungslogik zu dünn.
Eine Scorecard macht das Interview nicht unpersönlicher. Sie zwingt alle Beteiligten nur dazu, dieselbe Rolle zu bewerten. Das ist in AdTech besonders wichtig, weil Titel wenig standardisiert sind. Ein Account Executive kann reines New Business verantworten, ein Mischprofil mit Expansion sein oder in Wahrheit ein erfolgreicher Solution Consultant mit Quota. Ein Client Partner kann strategische Kunden entwickeln oder hauptsächlich Delivery koordinieren. Ein Head of Sales kann ein Team aufgebaut haben, aber nie eine echte Go-to-Market-Entscheidung getragen haben.
Aus mehr als zehn Jahren Recruiting weiß ich: Je seniorer die Rolle, desto stärker neigen Interviewer dazu, sich auf Erfahrungssignale und Auftreten zu verlassen. Eine gute Scorecard ersetzt dieses Gespür nicht. Sie ergänzt es durch Beweise. Bei AVANTGARDE Experts habe ich viele Rollen in Marketing, Kommunikation und Sales begleitet. Bei emetriq kam die zusätzliche Realität eines datengetriebenen Advertising-Geschäfts hinzu. In beiden Welten war die Frage dieselbe: Hat die Person nur den richtigen Hintergrund oder kann sie in dieser konkreten Umsatzlogik wirksam werden?
Diese Scorecard ist für Unternehmen gedacht, die genau das sauber beantworten wollen.
Die Scorecard beginnt nicht mit Kompetenzen, sondern mit dem Geschäft
Bevor du Kriterien festlegst, beschreibe den Marktauftrag der Rolle in einem Absatz. Nicht als Stellenanzeige, sondern als wirtschaftliche Aufgabe. Beispiel: „Die Person soll innerhalb von zwölf Monaten zwei priorisierte Agenturgruppen in wiederkehrende Aktivierung überführen und zugleich bestehende Demand Partner strukturiert entwickeln.“ Oder: „Die Person soll eine erklärungsbedürftige AdTech-Lösung bei Enterprise Advertisern in ein planbares New-Business-Modell übersetzen.“ Dieser Absatz verhindert einen typischen Fehler: Du bewertest nicht allgemein „Sales Excellence“, sondern die Fähigkeit, genau diese Aufgabe zu lösen. Ein guter Publisher-Seller kann für eine SaaS-nahe AdTech-Rolle trotzdem falsch sein. Ein starker Agency-Seller kann bei der strategischen Entwicklung großer Media Accounts brillieren, aber sich mit langen Technologieentscheidungen schwertun. Die Scorecard darf diese Unterschiede nicht glattbügeln. Danach definierst du fünf bis sieben Kriterien. Mehr macht die Bewertung meist nicht besser, sondern nur dekorativer. Für eine typische AdTech-Sales-Rolle sind folgende Kriterien sinnvoll: erstens, nachweisbare Revenue Ownership. Zweitens, passender Buyer- und Marktbezug. Drittens, Fähigkeit zur technischen und kommerziellen Übersetzung. Viertens, Aufbau und Qualifizierung von Pipeline oder strategischen Accounts. Fünftens, Umgang mit komplexen Stakeholdern und internen Abhängigkeiten. Sechstens, Urteilsvermögen bei Preis, Priorisierung und Produktgrenzen. Siebtens, Übertragbarkeit auf eure konkrete Go-to-Market-Phase. Zu jedem Kriterium gehört eine Definition. „Revenue Ownership“ heißt nicht, dass jemand irgendwie in einem Vertriebsteam gearbeitet hat. Es heißt zum Beispiel: eigene Quote, eigener Einfluss auf Pipeline, klare Verantwortung für Deal-Strategie, nachvollziehbare Beteiligung an Pricing und ein Verständnis für das Geschäft nach dem Closing. „Buyer Fit“ bedeutet nicht, dass die Person einmal bei einer Agentur war. Es bedeutet, dass sie die relevanten Rollen, deren Interessen und die Entscheiderlogik in deiner Zielgruppe wirklich kennt. Wichtig ist auch die Gewichtung. Wenn du die erste New-Business-Rolle für ein Produkt suchst, dürfen Hunter-Qualifizierung und Marktöffnung nicht dieselbe Gewichtung bekommen wie Bestandspflege. Wenn du ein strategisches Kundenportfolio stabilisieren und ausbauen willst, können Renewal-, Expansion- und Executive-Relationship-Kompetenz wichtiger sein als reine Outbound-Härte. Eine gute Scorecard macht Prioritäten sichtbar, bevor Kandidaten sie unbewusst verschieben.
So sieht eine belastbare Bewertung pro Kriterium aus
Jede Kategorie braucht drei Dinge: eine Frage, einen Beleg und eine klare Bewertungslogik. Ein Beispiel für Revenue Ownership: Frage den Kandidaten nach einem konkreten Deal, den er von der ersten Hypothese bis zur Unterschrift begleitet hat. Der Beleg besteht nicht nur im Ergebnis. Er umfasst Ausgangslage, eigene Schritte, Stakeholder, Hürden, Angebotslogik und die Entwicklung nach Vertragsstart. Eine hohe Bewertung verdient, wer die Verantwortung klar und ohne Übertreibung einordnen kann. Beim Buyer- und Marktfit kannst du fragen: „Wen würden Sie in den ersten sechs Wochen in unserem Zielmarkt priorisieren und warum?“ Gute Kandidaten zeigen eine logische Segmentierung. Sie sprechen über Budgethalter, operative Nutzer, Multiplikatoren, Zugangspunkte, Timing und konkrete Anlässe. Schwache Antworten bleiben bei bekannten Namen oder pauschalen Aussagen über „große Agenturen“. Der Unterschied ist wichtig. Ein Netzwerk ist wertvoll. Ein priorisierbares Marktverständnis ist wertvoller. Technische und kommerzielle Übersetzung prüfst du mit einer Fallfrage: „Ein potenzieller Kunde versteht unser Produkt, sieht aber keinen klaren Grund, dafür Budget zu verschieben. Wie gehen Sie vor?“ Gesucht wird keine perfekte Formel. Gesucht wird ein sauberer Denkweg. Ein guter Sales Manager klärt Problem, Ausgangsprozess, wirtschaftliche Konsequenz, messbare Hypothese, beteiligte Spezialisten und nächsten Schritt. Er verspricht nicht einfach bessere Performance. Bei Pipeline-Qualität solltest du nicht nach Anzahl der Aktivitäten fragen. Frage: „Welche Kriterien haben Sie verwendet, um Chancen aus Ihrem Forecast zu entfernen?“ Das zeigt, ob jemand Gelegenheit und Wahrscheinlichkeit unterscheiden kann. In AdTech und MarTech entstehen viele freundliche Gespräche, Pilotideen und unverbindliche Tests. Entscheidend ist, ob die Person den Unterschied zwischen Marktinteresse, fachlicher Prüfung und kommerziellem Commit erkennt. Für Stakeholder Management ist eine schwierige Situation aufschlussreich: „Wann mussten Sie einem Kunden oder intern Nein sagen, obwohl Umsatz im Raum stand?“ Hier zeigt sich Urteilsvermögen. Gute Kandidaten können erklären, warum ein Deal nicht zu Product, Delivery, Marge oder strategischer Position passte. Sie suchen nicht nach der Antwort, die am angenehmsten klingt. Sie zeigen, dass sie Umsatz und Umsetzbarkeit zusammen denken. Ein einfacher Bewertungsmaßstab hilft. 1 bedeutet: Behauptung ohne ausreichenden Beleg. 2 bedeutet: nachvollziehbare Erfahrung, aber begrenzte Übertragbarkeit oder Tiefe. 3 bedeutet: wiederholbare, klar erklärte Erfahrung mit passendem Markt- und Aufgabenbezug. Notiere zusätzlich immer einen Satz Begründung. Zahlen ohne Text werden später schnell zu Erinnerungslücken.
Wie du die Scorecard im Prozess nutzt, ohne das Gespräch zu verhärten
Eine Scorecard gehört vor das erste Interview und in jede Entscheidungsrunde. Nicht erst auf den letzten Metern. Idealerweise einigen sich Hiring Manager, Sales Leadership und Recruiting vorab auf die Kriterien, die Gewichtung und die Risiken, die nicht verhandelbar sind. Das ist besonders wichtig, wenn mehrere Führungskräfte unterschiedliche Erwartungen an die Rolle haben. Im Gespräch muss die Scorecard nicht sichtbar auf dem Tisch liegen. Der Kandidat soll kein Verhör erleben. Nutze sie als Navigationshilfe. Stelle offene Fragen. Hör zu. Bitte um Beispiele. Und halte deine Bewertung danach direkt fest, bevor die Eindrücke durch den nächsten Kandidaten oder das Teamgespräch überschrieben werden. In der Debrief-Runde sollte es eine einfache Regel geben: Keine Wertung ohne Beleg. „Hat mir gut gefallen“ kann ein Zusatz sein, aber keine Entscheidung. Wer eine hohe Bewertung gibt, benennt die konkrete Antwort oder Erfahrung, die sie stützt. Wer Bedenken hat, macht das Risiko so präzise, dass man es in einem nächsten Gespräch prüfen kann. „Ich glaube, der ist nicht strategisch genug“ ist zu vage. „Er konnte keinen Fall nennen, in dem er ein Executive Buying Center selbst aufgebaut hat“ ist überprüfbar. Die Scorecard ist auch ein Schutz vor falscher Kompromissbildung. Viele Teams wählen am Ende eine Person, die in allen Kriterien ordentlich klingt, obwohl die Rolle eigentlich eine sehr ausgeprägte Stärke braucht. Wenn deine Situation einen Hunter mit Produkt- und Buyer-Tiefe verlangt, ist ein sehr guter Relationship Manager nicht automatisch die sichere Wahl. Er kann die falsche Wahl sein, nur eben angenehmer. Der größte Nutzen entsteht, wenn du Scorecard und Onboarding verbindest. Die Hypothesen aus der Auswahl werden zu Punkten im 30-60-90-Tage-Plan. Wer wegen starkem Agency-Zugang eingestellt wurde, sollte diesen Zugang nicht nur behaupten, sondern in einer priorisierten Account-Strategie sichtbar machen. Wer wegen strategischer Kundenentwicklung überzeugt hat, sollte in den ersten Wochen eine belastbare Account Map liefern. So wird aus der Auswahl nicht nur eine Wette, sondern ein überprüfbarer Start.
Welche Kriterien gehören in eine AdTech Sales Scorecard?
Sinnvoll sind nachweisbare Umsatzverantwortung, Buyer- und Marktfit, technische und kommerzielle Übersetzung, Pipeline- oder Account-Qualität, Stakeholder Management, Priorisierungsvermögen sowie die Übertragbarkeit auf eure konkrete Go-to-Market-Phase. Die Gewichtung muss zur Rolle passen.
Wie viele Kriterien sollte eine Scorecard enthalten?
Meist reichen fünf bis sieben Kriterien. Entscheidend ist nicht die Menge, sondern dass jedes Kriterium klar definiert ist, mit einer konkreten Interviewfrage geprüft wird und eine nachvollziehbare Bewertungslogik hat.
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Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
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