Business Development Manager Advertising finden: Neue Umsatzwege brauchen mehr als einen klassischen Vertriebler
Ein Business Development Manager für Advertising wird oft gesucht, wenn „mehr Wachstum“ gebraucht wird. Das ist nachvollziehbar. Es ist aber noch kein Mandat. Soll die Person neue Werbekunden gewinnen, neue Produktangebote im Markt testen, strategische Partnerschaften aufbauen, eine neue Branche erschließen, ein bestehendes Inventar anders monetarisieren oder eine noch unscharfe Go-to-Market-Strategie in Umsatz überführen? Diese Aufgaben haben Berührungspunkte. Sie brauchen aber nicht denselben Menschen.
Die gefährlichste Stellenbeschreibung verlangt alles gleichzeitig. Gesucht wird dann jemand, der eigenständig neue Märkte aufmacht, große Deals schließt, Partner gewinnt, Produktfeedback liefert, interne Teams steuert und nach wenigen Wochen Forecast-Sicherheit schafft. Das kann eine Richtung sein. Es ist keine faire Erwartung an einen einzelnen Hire, wenn Produkt, Positionierung, Zielkunde und interner Entscheidungsweg selbst noch offen sind.
Ein guter Business Development Manager im Advertising-Umfeld ist ein kommerzieller Entdecker mit Urteilsvermögen. Er erkennt, wo ein Angebot im Markt Substanz haben könnte, testet Hypothesen mit den richtigen Partnern und kann klar unterscheiden zwischen Interesse, einem guten Gespräch und einer wiederholbaren Umsatzchance. Saleshead hilft Unternehmen dabei, genau diese Rolle zu definieren und nicht einfach einen Senior-Sales-Titel auf eine strategische Lücke zu kleben.
Business Development ist keine hübschere Bezeichnung für Vertrieb. Es ist Arbeit an der Go-to-Market-These
Klassischer Vertrieb arbeitet idealerweise mit einem klaren Angebot, einem definierten Zielkunden, einer erprobten Verkaufslogik und einem nachvollziehbaren Weg zum Abschluss. Business Development beginnt oft früher. Die Person soll herausfinden, ob ein neues Angebot, ein neues Segment oder eine neue Partnerschaft wirtschaftlich tragfähig werden kann. Das bedeutet: mehr Unschärfe, mehr Hypothesen, mehr interne Abstimmung und häufig auch mehr Geduld, bevor Umsatz wirklich planbar wird. Im Advertising kann das verschiedene Formen annehmen. Ein Publisher oder Vermarkter möchte vielleicht seine First-Party-Daten besser monetarisieren, neue Video- oder CTV-Formate in Agenturen verankern oder das Geschäft mit einer bestimmten Branche ausbauen. Eine AdTech-Firma kann eine neue Identity-, Measurement- oder Curation-Lösung in den Markt bringen. Eine Agentur kann ein neues Leistungsangebot entwickeln, etwa Retail Media, Creator, Data Consulting oder eine integrierte Performance-Lösung. In allen Fällen reicht es nicht, möglichst viele Termine zu vereinbaren. Entscheidend ist, welche Marktannahme getestet wird und welche Signale daraus eine echte Opportunity machen. Ein starker Business Development Manager kann diese Annahme in einfache Sprache übersetzen. Welches Problem des Kunden lösen wir besser als der Status quo? Für wen ist das Problem akut genug, um Budget oder Aufmerksamkeit zu bekommen? Wer profitiert operativ, wer trägt das Risiko, wer kann die Entscheidung blockieren? Welche minimale Form eines Einstiegs ist realistisch? Welche Kennzahl zeigt nach einem Test, ob wir skalieren oder stoppen sollten? Ohne diese Fragen wird Business Development schnell zu einer Sammlung guter Gespräche, die intern beeindruckend klingen, aber keine Grundlage für Priorisierung bieten. Das ist besonders wichtig in der digitalen Werbewelt, weil neue Angebote häufig an mehreren Ebenen gleichzeitig hängen. Ein Produkt kann für einen Trader relevant sein, aber ohne Zustimmung von Data, Legal oder Procurement nie in den Einsatz kommen. Ein Publisher-Deal kann auf dem Papier attraktiv sein, aber bei Ad Operations, technischer Integration oder Supply-Path-Logik steckenbleiben. Eine Agenturpartnerschaft kann kreatives Potenzial haben, aber ohne ein gemeinsames Angebotsmodell und klare Vertriebsverantwortung folgenlos bleiben. Der BDM muss diese Abhängigkeiten sehen, ohne selbst zum Projektmanager für alles zu werden. Aus meiner Erfahrung mit Commercial-Rollen ist das der Punkt, an dem viele Suchen kippen. Unternehmen wünschen sich einen „Macher“. Was sie eigentlich brauchen, ist jemand, der aus unsortierten Möglichkeiten ein belastbares Spielfeld macht. Ein echter BDM sagt nicht zu jeder Idee sofort Ja. Er priorisiert. Er fragt, welche Hypothese sich am schnellsten und sinnvollsten überprüfen lässt. Er holt die richtigen Experten dazu. Und er kann auch sagen: Diese Chance sieht spannend aus, bindet aber gerade Ressourcen, die an anderer Stelle mehr Wirkung hätten. Das ist keine Bremse. Das ist kommerzielle Reife. Die Rollenbeschreibung sollte deshalb klar zwischen Ergebnissen und Aktivitäten unterscheiden. „Neue Partnerschaften aufbauen“ ist Aktivität. Ein Ergebnis wäre etwa: zwei strategische Partner identifizieren, mit denen ein gemeinsames Angebot an einer definierten Kundengruppe getestet wird und deren wirtschaftliche Logik nachweisbar ist. „Neue Kunden gewinnen“ ist Aktivität. Ein Ergebnis wäre: eine priorisierte Zielgruppe validieren, erste qualifizierte Deals aufbauen und dokumentieren, welche Botschaften, Einwände und Buying Center wiederkehrend auftreten. Erst aus solchen Ergebnissen lässt sich ein realistisches Profil ableiten.
Woran du erkennst, ob ein Kandidat neue Märkte und Partnerschaften wirklich aufgebaut hat
Bei Business Development Kandidaten ist der Unterschied zwischen Strategie-Folien und echter Aufbauarbeit besonders groß. Viele Menschen waren an Initiativen beteiligt. Weniger Menschen haben eine unklare Marktchance von der ersten Hypothese bis zu wiederholbaren Umsätzen geführt. Im Interview solltest du genau diese Strecke sichtbar machen. Bitte den Kandidaten um ein Beispiel, bei dem es am Anfang noch keine klare Umsatzlogik gab. Wie wurde die Chance entdeckt? Welche Beobachtung oder welcher Kundenbedarf stand dahinter? Welche Alternative gab es zum eigenen Angebot? Welche Zielgruppe wurde zuerst gewählt und warum? Wie wurde der erste Zugang hergestellt? Welche Tests oder Pilotprojekte wurden definiert? Was war der wirtschaftliche Beweis, dass die Sache weiterverfolgt werden sollte? Und welche Teile der Idee wurden bewusst verworfen? Wer diese Arbeit selbst gemacht hat, kann sehr konkret über Annahmen, Irrtümer, interne Reibung und Lernschleifen sprechen. Ein wichtiges Signal ist die Qualität der Priorisierung. Gute BDMs können erklären, warum ein Markt attraktiv sein könnte. Sehr gute BDMs können erklären, warum sie zuerst nicht den größten Markt bearbeitet haben. Vielleicht war eine kleinere Branche zugänglicher, ein Partner hatte bereits einen konkreten Bedarf oder ein Test ließ sich schneller und sauberer messen. Diese Form der Fokussierung zeigt, dass jemand nicht einfach Chancen sammelt, sondern Ressourcen und Lernkurven steuert. Prüfe außerdem, wie der Kandidat mit Partnerschaften umgeht. Eine Partnerschaft ist erst dann wertvoll, wenn beide Seiten etwas Konkretes gewinnen und die Zusammenarbeit in einen gemeinsamen Vertrieb oder ein wiederholbares Angebot übersetzt wird. Frage: „Erzählen Sie von einer Partnerschaft, bei der die andere Seite zuerst begeistert war, später aber kaum Aktivität entstand.“ Was hat der Kandidat gemacht? Hat er die Ursache analysiert? Waren Ziele unklar, Verantwortlichkeiten falsch verteilt, Incentives widersprüchlich oder die Zielkunden nicht passend? Gute Antworten zeigen, dass der Kandidat Partner nicht nur akquiriert, sondern in Bewegung bringt. In AdTech und Publisher-Geschäft sollte außerdem die kommerzielle und technische Anschlussfähigkeit geprüft werden. Ein BDM muss keine Integrationen selbst umsetzen. Er muss aber verstehen, welche Fragen früh geklärt werden müssen. Wer trägt welche Daten- oder Inventarverantwortung? Wie transparent ist die Lieferkette? Welche Ressourcen braucht ein Test? Welche Erwartungen dürfen nicht verkauft werden? Wann sollte ein Produkt-, Data- oder Operations-Kollege in das Gespräch? Kandidaten mit echter Erfahrung erkennen, dass ein Deal nicht an der Unterschrift beginnt, sondern an der Fähigkeit, ihn sauber zu liefern. Ein guter Praxisfall kann sehr realistisch sein. Nimm ein neues Angebot, zum Beispiel eine datengetriebene Lösung für eine definierte Advertiser-Gruppe oder ein neues Publisher-Paket für Agenturen. Gib dem Kandidaten 15 Minuten. Bitte ihn um eine Marktannahme, drei erste Zielkundentypen, die wichtigsten Personen im Buying Center, eine Testlogik und die drei größten Risiken. Nicht der Kandidat mit den meisten Buzzwords gewinnt. Der Kandidat gewinnt, der klare Annahmen formuliert, Unsicherheit erkennt und den nächsten sinnvollen Schritt findet. Red Flags entstehen häufig, wenn jemand nur von Kontakten und Vision spricht. Kontakte können Zugang eröffnen. Sie ersetzen keine Go-to-Market-Logik. Vision kann Menschen begeistern. Sie ersetzt keine wirtschaftliche Hypothese. Auch hier gilt: Ein Kandidat muss nicht jede Antwort schon kennen. Ein guter BDM weiß aber, welche Antworten vor einem großen Einsatz geklärt werden müssen.
Wie Saleshead eine Business-Development-Suche in Advertising auf Wirkung statt auf Aktionismus ausrichtet
Eine Business-Development-Suche startet bei Saleshead mit einer ehrlichen Bestandsaufnahme. Ist das Angebot schon marktfähig oder noch ein internes Konzept? Gibt es ein klar definiertes ICP oder lediglich eine breite Liste von Unternehmen, die „irgendwie passen“ könnten? Welche Beweise, Kundenfälle, Daten oder Produktressourcen sind vorhanden? Wer übernimmt welche Rolle, wenn die erste Chance entsteht? Wie schnell kann die Organisation Entscheidungen treffen? Diese Fragen sind nicht akademisch. Sie entscheiden darüber, ob ein Kandidat die Rolle attraktiv und realistisch findet. Anschließend bauen wir ein Mandat, das in den Markt passt. Manche Unternehmen brauchen einen Business Development Manager mit starkem Agency- oder Advertiser-Netzwerk. Andere benötigen eine Person, die aus einer technologischen oder datenbezogenen Perspektive neue Angebotsmodelle entwickelt. Wieder andere suchen einen Partner-Seller, der strategische Allianzen in gemeinsames Geschäft überführt. Für jede Variante verändern sich Zielunternehmen, Interviewfragen, Vergütung und Onboarding. Wer sie zusammenwirft, macht die Suche unnötig schwer. Der Talentmarkt wird dann entlang der übertragbaren Arbeit aufgebaut. Wir suchen nicht bloß nach BDM-Titeln, sondern nach Menschen, die in vergleichbaren Situationen neue Produkte, Märkte oder Partnerkanäle entwickelt haben. Das können Profile aus AdTech, Publisher- und Vermarktergeschäft, Agenturen, MarTech, Media- oder Datenplattformen, Retail Media, B2B-SaaS oder angrenzenden Beratungsmodellen sein. Entscheidend ist, ob jemand Unsicherheit produktiv gemacht hat und aus ersten Signalen eine wiederholbare Commercial Motion entwickeln konnte. In der Ansprache kommunizieren wir die Wahrheit über den Gestaltungsraum. Gute Business Developer wechseln nicht in Rollen, in denen sie nur ein altes Problem mit einem neuen Titel verwalten sollen. Sie wollen wissen, was offen ist, welche Hypothesen bereits bestehen, welche Ressourcen sie erhalten, wo Entscheidungen hängen und wie Führung reagiert, wenn ein Test nicht sofort skaliert. Unternehmen, die darüber klar sprechen, gewinnen bessere Gespräche. Unternehmen, die nur „viel Gestaltungsspielraum“ schreiben, ohne eine Entscheidungskompetenz zu benennen, werden von starken Kandidaten schnell durchschaut. Der Auswahlprozess muss Aufbaukompetenz messbar machen. Unsere Scorecard prüft Marktverständnis, Hypothesenbildung, Priorisierung, Partner- und Kundenentwicklung, wirtschaftliche Urteilskraft, interne Orchestrierung, Umsetzungsdisziplin und Motivation. Ein Praxisfall zeigt, wie eine Person denkt, wenn noch nicht alle Daten vorliegen. Dazu kommt eine Referenzprüfung, die nicht nur Erfolg, sondern Entscheidungsverhalten beleuchtet. Hat der Kandidat Märkte tatsächlich aufgebaut? Konnte er Nein sagen? Hat er interne Teams in eine funktionierende Bewegung gebracht? Welche Annahmen lagen falsch und wie wurde reagiert? Auch das Onboarding braucht einen anderen Zuschnitt als im klassischen Vertrieb. Die ersten 30 Tage sind für Markt- und Angebotsanalyse da. Der BDM sollte mit Kunden, Partnern, Sales, Produkt, Operations, Marketing und Führung sprechen. Bis Tag 60 sollte eine priorisierte Hypothesenliste stehen, inklusive Zielgruppen, erster Zugangspfade, Tests und Risiken. Bis Tag 90 darf es nicht nur eine lange Pipeline geben. Es muss sichtbar sein, welche Chancen strategisch passen, welche Daten fehlen und welche organisatorischen Entscheidungen jetzt nötig sind. So wird Business Development zu einem kommerziellen System und nicht zu einem kreativen Einzelkämpfer. Die richtige Besetzung bringt dir nicht einfach mehr Aktivität. Sie bringt bessere Entscheidungen darüber, wo du wachsen kannst, wo du investieren solltest und welches Angebot der Markt wirklich kaufen will. Genau das ist der Wert eines starken Business Development Managers im Digital Advertising. Ein zusätzlicher Prüfpunkt ist die Beziehung zwischen Business Development und dem restlichen Commercial-System. Ein BDM kann den Markt nicht dauerhaft allein kompensieren, wenn Marketing eine andere Zielgruppe anspricht, Produkt andere Prioritäten verfolgt oder Sales einen völlig anderen Deal-Typ abschließen soll. Gute Kandidaten erkennen solche Brüche früh. Sie suchen nicht nach Schuldigen. Sie schaffen eine gemeinsame Sprache: Welche Kundensignale sehen wir? Was bedeutet eine qualifizierte Chance? Welche Rückmeldung geht aus Kundengesprächen an Produkt und Marketing zurück? Wann wird aus einer Hypothese ein Standardprozess? Diese Fragen machen Aufbauarbeit skalierbar. Auch Führung muss verstehen, wie Erfolg in dieser Rolle aussieht. Wer nach drei Monaten nur auf geschlossenen Umsatz schaut, bewertet Business Development oft zu früh. Wer ausschließlich auf Aktivitäten schaut, bewertet es zu weich. Sinnvoll sind klare Zwischenbeweise: Welche Annahmen wurden bestätigt oder widerlegt? Welche Zielkundengruppe reagiert? Welche Partner lassen sich aktivieren? Welche Hürden tauchen wiederholt auf? Und welche Entscheidung kann das Unternehmen nun besser treffen als vor der Einstellung? Genau diese Mischung aus Lernfortschritt und wirtschaftlicher Konsequenz macht eine BDM-Rolle wirksam.
Was macht ein Business Development Manager im Advertising-Umfeld?
Ein BDM entwickelt neue Umsatzwege. Das kann neue Kundensegmente, Partner, Angebote, Produktkategorien oder Vermarktungsmodelle umfassen. Anders als im reifen Vertrieb geht es oft darum, Markthypothesen zu prüfen, erste Deals zu strukturieren und daraus eine wiederholbare Go-to-Market-Logik zu machen.
Braucht ein Business Development Manager zwingend ein großes Netzwerk?
Ein Netzwerk kann den Start beschleunigen. Entscheidend ist aber, ob jemand Chancen priorisieren, Bedarf sauber diagnostizieren, Partner aktivieren und aus Gesprächen planbares Geschäft entwickeln kann. Ein großer Kontaktbestand ohne klare Commercial Motion ist kein Ersatz für Aufbaukompetenz.
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Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
Sein Fokus: Vertriebsprofile, die nicht nur im Lebenslauf überzeugen, sondern beim Kunden Wirkung erzeugen, intern Akzeptanz schaffen und im Job wirklich liefern.
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