Food KAM Scorecard erstellen: Kandidaten für LEH, Discount und Private Label objektiv bewerten
Die meisten Fehlbesetzungen im Food-Vertrieb entstehen nicht, weil keine guten Kandidaten im Prozess waren. Sie entstehen, weil mehrere Interviewer unterschiedliche Dinge bewerten. Die eine Person sieht Kundenkontakte. Die nächste sieht Verhandlung. Eine dritte Person achtet auf Sympathie. Am Ende fehlt eine gemeinsame Antwort auf die Frage: Was muss diese Person in dieser Rolle wirklich können?
Eine Food-KAM-Scorecard löst genau dieses Problem. Sie macht aus einer diffusen Bauchentscheidung eine nachvollziehbare Bewertung entlang der tatsächlichen Geschäftsmechanik: Kundengruppe, Verhandlungstiefe, wirtschaftliche Urteilskraft, interne Steuerung, Umsetzung und Motivation.
Die Scorecard soll nicht so tun, als könne man Menschen auf eine Zahl reduzieren. Sie soll Vergleichbarkeit schaffen. Sie hilft, gute Kandidaten fair zu beurteilen, Risiken sichtbar zu machen und in der finalen Runde nicht den lautesten oder bekanntesten Lebenslauf zu bevorzugen.
Die sieben Kriterien einer belastbaren Food-KAM-Scorecard
1. Kunden- und Kanalpassung. Bewertet wird nicht nur der Name eines Kunden, sondern ob die Person mit einer vergleichbaren Handels- oder Vertriebsmechanik gearbeitet hat. LEH, Discount, Private Label, Foodservice und Großhandel verlangen unterschiedliche Erfahrungsprofile. 2. Eigene Verantwortung. Hat der Kandidat selbst verhandelt, entschieden, vorbereitet oder nur unterstützt? Die Scorecard muss ausdrücklich trennen zwischen persönlichem Beitrag und Teamleistung. 3. Kommerzielle Urteilskraft. Kann die Person Umsatz, Absatz, Ertrag, Konditionen, Menge, Aufwand und Risiko im Zusammenhang erklären? Für Food-KAMs ist das zentral, weil ein schöner Abschluss ohne wirtschaftliche Tragfähigkeit später teuer werden kann. 4. Interne Steuerungsfähigkeit. Bewertet wird, wie gut der Kandidat Supply Chain, Qualität, Marketing, Finance, Produktion, Category oder weitere Funktionen zusammenbringt. Ein KAM, der nur beim Kunden funktioniert, ist in komplexen Food-Rollen nicht vollständig. 5. Umsetzung und Verlässlichkeit. Was passiert nach der Unterschrift? Kann die Person Forecast, Übergabe, Erwartungen, Eskalationen und Kundenkommunikation stabil steuern? 6. Lernfähigkeit und Reflexion. Gute Kandidaten können nicht nur Erfolge erzählen. Sie können Fehler, schwierige Entscheidungen und konkrete Learnings erklären. Das ist ein starker Hinweis auf Reife, weil Food-Vertrieb selten ohne Zielkonflikte funktioniert. 7. Motivation und Rollenpassung. Die Person muss die tatsächliche Aufgabe wollen, nicht nur einen bekannten Kunden, einen höheren Titel oder ein besseres Paket. Frage deshalb, welche Informationen sie vor einer Entscheidung braucht und welche Art von Mandat sie langfristig motiviert. Für jede Dimension reicht eine Skala von eins bis fünf. Entscheidend ist die verbale Begründung. Eine Vier ohne konkreten Beleg ist weniger wert als eine Drei mit klarer Stärke, klarer Lücke und einem realistischen Lernplan.
So nutzt du die Scorecard im Interview und im finalen Entscheidungsmeeting
Die Scorecard sollte nicht erst nach dem letzten Gespräch entstehen. Sie wird vor Start des Prozesses mit Führung, HR und relevanten Schnittstellen festgelegt. Dabei müssen drei Punkte geklärt sein: Welche Kriterien sind Muss? Welche können entwickelt werden? Und welche Risiken wären in dieser Rolle nicht akzeptabel? Im ersten Gespräch nutzt du die Scorecard für den strukturierten Faktencheck. Jeder Kriterienpunkt erhält mindestens eine konkrete Frage. Beispiel: Für wirtschaftliche Urteilskraft nicht „Sind Sie zahlenorientiert?“, sondern „Beschreiben Sie eine Kundenforderung, die wirtschaftlich schwierig war. Wie haben Sie entschieden und warum?“ Im zweiten Gespräch oder Deal Deep Dive prüfst du die Arbeitsweise unter einer realitätsnahen Situation. Ein LEH-Case kann Konditionen, Aktion und Forecast verbinden. Ein Discount-Case Preis, Menge, Kapazität und Qualität. Ein Private-Label-Case Ausschreibung, Spezifikation und Projektsteuerung. Der Kandidat muss nicht alles wissen. Er muss aber zeigen, wie er Unsicherheit strukturiert. Vor der finalen Entscheidung füllt jeder Interviewer die Scorecard allein aus. Erst danach wird gemeinsam diskutiert. Das verhindert den klassischen Fehler, dass die Meinung der ranghöchsten Person den Raum dominiert und alle anderen ihre Beobachtungen nachträglich anpassen. Die Diskussion sollte drei Fragen beantworten: Wo ist der Kandidat nachweislich stark? Wo liegt ein Risiko? Und kann dieses Risiko durch Onboarding, Team oder klare Rollenaufteilung realistisch reduziert werden? Die Scorecard hilft dabei, nicht nur den besten Lebenslauf, sondern die beste Besetzung für die konkrete Aufgabe zu wählen. Eine Scorecard wird noch besser, wenn jede Bewertung einen Evidenztyp verlangt. Zum Beispiel: konkreter Kundenfall, Case-Antwort, Referenzbeleg oder nachgewiesenes Ergebnis. So verhindert ihr, dass ein Kriterium nur deshalb hoch bewertet wird, weil ein Kandidat souverän auftritt. Die Frage lautet dann nicht mehr „Glauben wir, dass er das kann?“, sondern „Welcher Beleg zeigt, dass er das kann?“ Lege außerdem vorab fest, wie mit unterschiedlichen Bewertungen umgegangen wird. Wenn ein Interviewer eine Fünf und ein anderer eine Zwei vergibt, ist das kein Problem. Es ist ein Signal, dass ihr die Beobachtungen vergleichen müsst. Oft verbirgt sich dahinter eine unklare Rollenannahme oder ein Fall, der im nächsten Gespräch gezielt vertieft werden sollte.
Wie du aus der Scorecard bessere Einstellungen und ein besseres Onboarding machst
Eine gute Scorecard endet nicht mit der Zusage. Sie wird zur Grundlage des Onboardings. Die drei stärksten Kriterien zeigen, wo der neue KAM schnell Wirkung erzeugen kann. Die ein oder zwei schwächeren, aber akzeptierten Kriterien zeigen, welche Unterstützung, Informationen oder Entwicklung der neue Mitarbeiter in den ersten Monaten braucht. Beispiel: Ein Kandidat ist sehr stark in LEH-Jahresgesprächen und Kundenstrategie, hat aber weniger Erfahrung mit einer spezifischen Produkt- oder Produktionslogik. Dann gehört die Fach- und Operations-Einbindung konkret in den 30-60-90-Tage-Plan. So wird eine bewusste Lücke nicht verschwiegen, sondern aktiv gemanagt. Die Scorecard verbessert auch die Kandidatenansprache. Wenn klar ist, welche drei Kriterien wirklich zählen, kann die Nachricht viel präziser formuliert werden. Statt „spannende KAM-Rolle im Food-Bereich“ wird deutlich: Welche Kundenmechanik, welche Verantwortung und welcher Gestaltungsspielraum die Rolle hat. Das zieht die richtigen Profile an und reduziert Gespräche mit Kandidaten, die nur oberflächlich passen. Wichtig ist, die Scorecard nicht mit zwanzig Kriterien zu überfrachten. Sie soll eine Entscheidung erleichtern, nicht eine Excel-Übung erzeugen. Sieben Kriterien reichen in den meisten Food-KAM-Suchen aus. Die Kunst liegt in der Qualität der Belege, nicht in der Anzahl der Zeilen. Damit wird die Scorecard zu einem echten Commercial-Tool. Sie verbindet Recruiting, Führung und Onboarding und sorgt dafür, dass die Auswahl nicht bei einem guten Gespräch endet, sondern in einen klaren Plan für Wirkung, Entwicklung und Kundenverantwortung übergeht. Die Scorecard eignet sich auch für eine bewusste No-Hire-Entscheidung. Ein sauberes Nein kann wertvoller sein als eine Besetzung aus Zeitdruck. Wenn ein Muss-Kriterium nicht abgedeckt ist und die Lücke nicht realistisch geschlossen werden kann, macht die Scorecard diese Entscheidung nachvollziehbar. Das schützt Führung, Team und Kunden vor einer späteren Fehlbesetzung. Spätestens nach sechs Monaten sollte die Scorecard rückblickend überprüft werden: Welche Kriterien haben sich als besonders aussagekräftig erwiesen? Welche Lücke war tatsächlich relevant? Was hätte das Unternehmen im Prozess anders prüfen müssen? So wird Recruiting zu einem lernenden System und nicht zu einer wiederkehrenden Einzelentscheidung. Für eine besonders starke Vergleichbarkeit kann die Scorecard zusätzlich eine Spalte „Risiko bei Nichtbesetzung“ enthalten. Dort hält das Team fest, welches Risiko entsteht, wenn ein Kriterium nicht erfüllt ist. Fehlt beispielsweise direkte Jahresgesprächserfahrung, kann das mit Coaching beherrschbar sein. Fehlt dagegen die Fähigkeit, Preis, Kapazität und Lieferfähigkeit zu verbinden, kann dies in einer Discount-Rolle ein zu großes Risiko sein. Diese Logik sorgt dafür, dass nicht jede Lücke gleich bewertet wird. Die Scorecard kann zusätzlich eine Entscheidungshistorie dokumentieren. Wenn ein Kandidat eingestellt oder abgelehnt wird, bleibt festgehalten, welche Belege und Risiken ausschlaggebend waren. Das hilft später bei der Kalibrierung und schützt vor der nachträglichen Erzählung, man habe das Risiko nie gesehen. Gerade bei KAM-Rollen mit langer Wirkung ist diese Lernschleife ein echter Qualitätshebel. Wichtig ist auch die Kandidatensicht. Teile zentrale Bewertungskriterien transparent mit, ohne die interne Scorecard offenlegen zu müssen. Starke Profile schätzen Klarheit darüber, was im Prozess wirklich zählt. Das verbessert die Gespräche, weil Kandidaten ihre relevante Erfahrung gezielter darstellen können und nicht versuchen müssen, auf eine diffuse Erwartung zu reagieren. So bleibt die Entscheidung auch unter Zeitdruck vergleichbar, dokumentiert und fair.
Wie viele Kriterien sollte eine Food-KAM-Scorecard enthalten?
Fünf bis sieben Kriterien sind meist ideal. Weniger führt zu groben Bauchentscheidungen, deutlich mehr wird im Alltag oft nicht konsequent genutzt. Wichtig sind Kriterien, die direkt aus der Rolle abgeleitet sind, etwa Kundenmechanik, Verantwortung, wirtschaftliche Urteilskraft, Schnittstellensteuerung, Umsetzung, Lernfähigkeit und Motivation.
Soll ein Kandidat mit einer klaren Lücke trotzdem eingestellt werden?
Ja, wenn die Lücke nicht in einem Muss-Kriterium liegt, die Kernmechanik der Rolle stark abgedeckt ist und es einen konkreten Plan gibt, wie die Lücke geschlossen wird. Die Scorecard macht sichtbar, ob eine Lücke entwickelbar oder für die Rolle tatsächlich ein Risiko ist.
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Sales Recruiting & Commercial Leadership
Moritz Blüml (hier mehr erfahren) besetzt seit über zehn Jahren Sales-, Key-Account- und Führungsrollen und hat mehr als 300 Vermittlungen persönlich durchgeführt und mehr als 2.000 Vermittlungen fachlich begleitet.
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